IT之家 4 月 28 日消息，据每日经济新闻报道，DeepSeek 上周发布长达 58 页的 V4 技术报告，一份近 300 人的“研究与工程”作者名单引发关注。 创始人梁文锋与所有研究员、工程师并列署名。 名单中 10 人标注“已离职” ，其中不乏王炳宣、魏浩然、郭达雅等核心骨干成员。据报道，2025 年下半年至今，DeepSeek 至少 5 名核心研发成员确认离职。 ▲ 带星号 * 的代表已离开 DeepSeek 团队 报道提到，DeepSeek 第一代大语言模型核心作者王炳宣去了腾讯，V2 核心贡献者罗福莉去了小米，R1 核心研究员郭达雅入职字节跳动 Seed 团队，多模态技术核心研究员阮翀也离职加入自动驾驶科技公司元戎启行，OCR 系列核心作者魏浩然也离职去向暂未披露，这些核心研发成员覆盖了基座模型、推理、OCR、多模态四条核心技术主线。 作为由量化私募巨头幻方量化于 2023 年孵化的人工智能公司，DeepSeek 凭借 DeepSeek-V3 和 DeepSeek-R1 等模型的开源与卓越性能，在 2025 年一度成为全球 AI 领域的技术标杆。 据IT之家 4 月 24 日报道， DeepSeek-V4 模型预览版正式上线并同步开源 。DeepSeek-V4 拥有百万字超长上下文，在 Agent 能力、世界知识和推理性能上均实现国内与开源领域的领先。
IT之家 4 月 22 日消息，迎广 (InWin) 今日宣布推出面向创作者的旗舰级全塔机箱 COVALENT。该型号以模块化结构与高扩展性为核心，结合优化散热与简洁工业设计，打造可承担长时间高负载计算系统的稳定可靠平台。 COVALENT 外观上最突出的亮点是其 倾斜格栅式前面板 ，此外这款主板左侧提供钢板或强化玻璃侧板两种选择，右侧前部留有 MESH 通风网孔。 该机箱具有 8 条扩展槽，支持 SSI-EEB 主板， 共有 9 个硬盘位 ，可容纳一对 420 规格冷排，预装 4 颗 140mm 风扇。 COVALENT 拥有快拆电源支架、独立电源空间、快拆侧板，提供工作站级 4A1C USB 前置 I/O；其还支持主板背插、显卡竖装等在 DIY 玩家群体中获得不少青睐的高级属性。
IT之家 4 月 21 日消息，爱奇艺创始人、CEO 龚宇今日发文表示，科技以人为本，科技永远是为人服务的。 科技永远不是为了取代人 。 AI 应用在影视行业的应用， 目的是服务于广大观众 ，为广大观众提供更多、更好、更精彩的作品； 服务好包括演员在内的所有创作者 ，将行业的蛋糕做大，吸引更多的创作者；降低创作者的工作强度，让我们的创作者将更多的精力放在创作上，让我们的创作者的生活更美好。 据IT之家此前报道，爱奇艺昨日公布“AI 艺人库”计划，宣布于和伟、张若昀、马苏、陈哲远、曾舜晞、丞磊、王楚然、房主任、蒋龙等 100 多名艺人入驻。随后该事件出现反转，张若昀、王楚然和于和伟等艺人均以本人微博账号或工作室 / 超话账号表示， 没签过任何 AI 相关授权 。 龚宇今日公布了“爱奇艺 AI 艺人库”的原视频，并表示在现在的爱奇艺纳逗 Pro 上，有一些演员的清单。 只说他同意，可以去做 AI 创作的授权意愿 。 他只是表达了意愿要谈 。 我们制定的规则，跟现在实拍一样，一个演员愿不愿意参加你这个项目、演哪个角色，都要他同意的。而且中间的这个人就是他的经纪人经纪公司，跟现在的商业模式没有任何变化。我们希望这种丝滑过渡到这（AI）。也就是一个演员，他同意了在这个项目、这个角色上授权，并不意味着其他的任何项目、任何角色都同意了。 跟现实我们现实的行业规则是完全一样的 。这样可以丝滑过渡，减少演员的抵触。
IT之家 4 月 20 日消息，爱奇艺 · 世界大会今日举行，爱奇艺创始人、首席执行官龚宇发表主题演讲。 据新浪科技报道，龚宇表示，面对 AI 带来的变革，爱奇艺顺势而为的应对方式是 去中心化 ，从传统少数人决定观众喜好的模式， 转向创作者与用户社区 。 龚宇认为，AI 技术将大幅降低内容制作成本与周期， 创作者数量和作品数量可能增长百倍以上 ，中心化决策将无法应对。因此，爱奇艺必须向非中心化转型，打造一个创作者与用户的社区。播放器将降级为一个组件， 更多创作者可自主上传作品 ，通过会员、广告等方式直接变现。平台后退一步，不过 爱奇艺仍会保留部分头部内容制作 。 据IT之家此前报道， 在 4 月 15 日的第十三届中国网络视听大会上 ，龚宇表示 AI 正为影视行业，尤其是长视频领域提供重要的振兴机会。 为了加速这一变革，爱奇艺正积极寻求合作伙伴。龚宇表示， 爱奇艺“跪求”AI 生成的高品质影视作品 ，并强调公司迫切需要既懂 AI 技术又懂艺术创作的复合型人才。
本文来自微信公众号： 触乐（ID：chuappgame） ，作者：梅林粉杖 PlayStation 本月的会免之一是《古墓丽影 1-3 复刻版》，也就是那个传说中“让某奖杯数据网站出现 Bug”的游戏合集。由于 PS 平台一些奇怪的规定，这个合集的 PS4 版本分成了 3 个奖杯组，每组奖杯有白金，看起来比较正常。PS5 版本却是一个 16 银、268 铜，总共 284 个奖杯，又没有白金杯的大杂烩，而且由于奖杯实在太多，冲破了一些数据站的阈值。当初写代码的时候，可能没人预料到一个单独奖杯组里能出现这么大的数字。 这个合集我之前一直没有开坑，原因无非是奖杯多、白金难度高，收集杯贯穿游戏流程始终，触发杯条件也略麻烦，加之通关一遍时间还比较久，万一漏了什么会很可惜，就慢慢不再去想开坑的事儿，直到等来了会免。既然会免，就会有种白捡的错觉，不打开玩玩可惜了，于是我把这个已经发售两年的合集下载了回来。 ▲ 是的，我回来了！ 虽然是十分古老的老游戏复刻，制作方还是非常贴心的。在无任何预警之下加入了中文字幕支持，无疑是意外之喜。另外，身为一个“Remastered”的合集，不仅提高了分辨率，还修饰了主角和一些怪物的 3D 模型，加入了高清贴图，光影效果也有所提升。这导致进入游戏的那一刻，它给我的感觉竟真的没有那么老了。游戏里可以一键切换经典画面和复刻版画面，这种对比便更为直接。看来复刻版的开发者拿到了一整套当年的开发素材，不然光重做贴图也是一项巨大的工程。 ▲ 这是原版画面，光照很简单，贴图充满像素感 ▲ 复刻版画面，地毯看清了花纹，油画也终于能看清人脸 为了让今天的玩家朋友更适应操作，游戏支持两种控制模式，也就是以摇杆为基础的“现代”操作，和原版经典的“坦克式”操作。我相信制作组是出于好心，给了两种解决方案，但这两种操作方式都让我手忙脚乱。坦克控制是 30 年前的主流，它的标志就是左、右方向用来拐弯，后方向用来面向屏幕后退 —— 早期“古墓丽影”就是围绕这套操作来设计的，这种控制方式有利于精准控制。很多年前，我便是用这种在今天玩家看来“好难用”的操作打通那些“古墓丽影”的，还包括“生化危机”等等，可是这么多年来，这些系列游戏的后代无一例外都“现代化”了，我也早就习惯了摇杆走天下，如今忽然切换回来，手脑真是非常难以协调。 那么切换到现代操作就好了吗？也没有。现代操作的键位变为另一套方案，我脑子里时刻要记得新的按键设置，而且由于摇杆过于灵敏，无法精确控制行动，导致我几乎按不出来一些组合键（比如侧身跳），一度非常恼火。 我想，自己慢慢还是可以适应这些古老和现代的冲突，重新找回当初和劳拉一起冒险的旧时光，就算是不断犯错，耐心点就好。然而玩老游戏的另一个可怕之处就在于，它们真的很老很老，以至于时刻在提醒我，时光的流逝是多么快。《古墓丽影》初代距今已经整整 30 年，人生能有几个 30 年呢？30 年如此短暂，如果从上世纪 90 年代再往前数 30 年，那时游戏行业还不存在 —— 从 60 年前开始，仿佛一瞬间，我们已然来到了 2026 年。 于是就免不了会回忆当初在网吧、在大学宿舍打游戏的日子，那时的同学，那时嘈杂又烟雾缭绕的游戏房，也会感叹游戏行业的快速变迁。《古墓丽影》的开发者是来自英国德比郡的 Core Design，成立于 1988 年，这家公司因《古墓丽影》而著名，也因为后续作品的失败被发行商剥夺了开发权，最终在 2006 年彻底关门。 ▲ 这充满神秘感的 Logo 闪出时，一度便代表着品质 “古墓丽影”版权后来一度归于日本公司 Square Enix，直到被出售给 Embracer Group，也就是欧洲游戏巨头 THQ Nordic 的母公司。如今“古墓丽影”的品牌和亚马逊游戏深度合作，将推出新的正传和重制版。 《古墓丽影 1-3 复刻版》的开发商是 Aspyr，是一个看着熟悉，但好像又不那么出名的游戏公司。Aspyr 成立于 1996 年，成功存活到了今天，在行业内算是高寿。它起初是一家移植发行商，公司的创始人意识到苹果 Mac 系统的使用者消费力不错，可 90 年代，Mac 上的游戏数量有限，于是专职深耕起苹果用户。到 2003 年，公司惊人地占据了 Mac 娱乐市场 60% 的份额。 此后，它也试着制作和发行原创游戏，比较有名的是《僵尸斯塔布斯》以及《华氏》（也就是《靛蓝预言》），可移植发行业务一直是 Aspyr 的重心，直到今天。 ▲ 化身僵尸，大吃脑子 除了 Mac，iOS 在过去十多年来发展为巨大的游戏平台，Aspyr 没有大富大贵，却仍旧能在 iOS 游戏领域分得一杯羹。Aspyr 被 Embracer Group 收购后仍旧有移植和复刻项目在进行，看上去过得还行，起码不愁吃穿。 能在一个细分领域默默耕耘，大概也是很明智的生存智慧。
作者｜黄楠 编辑｜袁斯来 硬氪获悉，AI原生健康硬件公司「杉木SHANMU」近日完成近亿元A轮融资，本轮由石溪资本（兆易创新旗下战投基金）领投，韶音科技、博将资本、涌铧投资、上海天使会等多家机构联合参投，老股东甘洁教授旗下知行一号基金和万物为资本追加本轮投资。庚辛资本为本轮财务顾问。 此前公司已获得多家机构加持，包括高秉强教授、松禾资本、启赋资本、浩方创投、北大张海霞教授旗下ICANX基金等。本轮资金将用于旗下DTC消费医疗产品的上市进程、推进B端定制化模块的交付落地，以及开展国内外医疗注册证的申报工作。 家用健康检测并非新的叙事。过去二十年，血糖仪、血压计、尿酸仪早已进入家庭，但其底层逻辑从未改变：始终停留在 “用户主动发起、单点采集、切片式截面数据” 的模式。 这是一条从医院平移至家庭的执行链路，繁琐的操作流程让用户长期依从性极低，“有创伤、记不住、嫌麻烦”难以坚持使用，最终让本应发挥健康管理价值的仪器，沦为家中散落里的闲置品。 与此同时，可穿戴设备的边界也已清晰。智能手表、手环、戒指在心率、血氧、睡眠监测维度完成规模化普及，但它们无法突破物理极限：光电容积描记术只能感知表皮以下的血流变化，无法触及分子、细胞、蛋白层面。而慢性肾病的uACR、糖尿病的HbA1c、高尿酸的血清尿酸值，这些临床金标准，无一不位于人体组织液之中。 硬件无法绕开采样，采样无法绕开组织液。这正是杉木SHANMU所卡位的断层地带。 杉木SHANMU于2021年在英国伦敦成立，是全球首家聚焦在“个人健康计算”的原生硬件公司，通过将医疗级设备嵌入到用户的生活流里，持续获取尿液、唾液、汗液里的分子、细胞、蛋白等生物指标——是构建个人健康计算的核心数据基座。只有当物理世界中的“人”每天被持续、无感、医疗级地数字化，AI才能真正理解人体这个复杂物理系统，进而驱动从监测到干预的闭环。 公司核心团队均具备世界TOP30高校的硕博学历背景。历经3年研发，杉木SHANMU自主研发了全球最小的超高精度全自动生化分析仪，其光学性能、液控精度、检测精度均与医院数十万、百万元级生化分析仪遵循同一临床标准《YY/T0654-2017》。 全球最小的超高精度全自动生化分析仪（图源/企业） “个人健康计算的第一性原则是‘无感无创持续获取’。其本质上是一个数据，而非算法问题，没有连续、多指标的医疗级数据，模型再强也只是纸上谈兵。任何依赖用户主动发起的检测，精度再高也终因难以坚持而失去价值。”杉木SHANMU创始人兼CEO林鹤全告诉硬氪，“真正的核心从来不是单次检查，而是长期的、多维的、多指标的趋势洞察。” 为此，杉木SHANMU以卫浴场景为起点，其产品可挂载于马桶外侧，搭载微流控芯片与多指标生化试剂，在用户如厕的2秒内完成全自动化晨尿采样。 20微升尿液（约半滴尿液），经微流控芯片和多光谱系统实现全自动化生化分析后，仅需10分钟，用户便可在终端获取尿酸代谢、葡萄糖定量、女性激素（HCG，LH）及慢性肾病（uACR、uPCR、尿钠）相关指标的定量数值与动态趋势图。 杉木AI健康硬件产品Dotmax的机械臂结构（图源/企业） 另一产品线聚焦唾液与汗液领域。刷牙时，MEMS微流控芯片与结构光传感器同步完成口腔三维建模、口气成分分析及唾液多指标检测；运动中，汗液传感器贴片实时追踪乳酸、钠钾离子等代谢指标，指导科学恢复。 真正的价值锚点并非单项检测，而是多模态数据的融合。杉木SHANMU的思考逻辑是场景驱动的数据采集架构，而非传统医疗硬件公司的产品线扩张逻辑；锁定“体液+日常高频行为”的交叉点，再反向设计硬件形态与检测模块。 当尿液代谢、唾液压力、汗液恢复三类数据被AI“揉碎”重组，系统不再输出孤立的数值，而是识别跨维度的生理关联。比如尿液里的葡萄糖定量和C肽值的周期性激增，用户可能处于糖尿病前期状态，唾液里的皮质醇和褪黑素的升高和降低，杉木Agent可以直接画出用户处于什么情绪状态和睡眠质量的趋势图。 “当检测不再需要用户刻意发起，数据的密度和连续性就会发生质变。一次组织液是离散样本，三个月的多指标趋势图就是临床资产。”在杉木SHANMU看来，有了持续数据流，健康数据的采集密度与连续性实现跃升，AI的介入逻辑也随之改变。 此前，市面上多数AI医疗解决方案仍停留在应答式AI阶段，仅能在用户主动上传报告、发起咨询后进行被动解读，无法实现健康风险的前置预判与主动干预。 杉木SHANMU想在搭建的，是一套基于用户个性化的预判式AI。 当模型算法连续追踪一位慢性肾病（CKD）用户的晨尿指标，发现uACR、uPCR、Kim-1曲线出现异常拐点时，结合其他组织液的数据集，AI Agent不需要等待用户主动问询便会自动发起干预。 通过调取用户过去三个月在感知系列的尿液数据、刷牙时是的唾液和汗液的多维度数据，其系统会在APP端发起多轮追问，比如“最近是否感觉乏力？”“夜尿次数有无变化？”“昨天是否吃了高嘌呤食物？”并将这些结构化信息打包推送给三甲医院的专家，专家团队在完成分析后，会驱动Agent进一步补充用户的睡眠数据、用药记录等相关信息。 这种由AI Agent和真人医生团队的反复推演和共同决策下，可为提供用户更精准的下一步医疗方案。期间，用户在整个过程中无感无扰，便已完成了从监测到诊断的闭环。 杉木AI健康硬件产品Dotmax（图源/企业） “我们定位并不是一家医疗器械公司，杉木SHANMU的目的是构建未来用户个人健康计算的life OS。”在杉木SHANMU团队的预想中，“全程下来，用户甚至不需要想清楚‘我今天是不是该去医院’，转变成由系统主动管理人的健康风险。这不是效率提升，而是决策权的迁移。” 今天，当全球近四分之三的死亡归因于非传染性疾病，美国九成年度医疗支出消耗在慢病群体上，传统医疗模式的痛点已愈发刺眼。 当这些无法通过单次体检或任何穿戴设备获取的信息，以“多场景微型化医疗硬件+AI全周期管理”模式，在杉木SHANMU产品的持续监测中，逐渐沉淀为用户个性化健康数字孪生体，也将构成未来用户医疗决策的有效参考系。 硬氪获悉，杉木SHANMU已于此前获得欧盟CE医疗认证，国内NMPA二类注册证认证和美国FDA 510(k)预计于2026年获证。目前产品月产能达数百台，正处于量产爬坡的关键阶段。商业化节奏上，公司计划优先推进国内B端客户交付，待C端产品上市后，再逐步向海外市场延伸。 家庭医疗的核心入口，不在于复刻医院的检测能力，而在于以用户为中心，重构家庭医疗服务的场景与流程。 以无感、无创、持续获取健康数据为核心目标，围绕用户天然高频、刚需的生活场景，使用微流控等医疗级技术嵌入到用户的生活流里，实现被动式、自动化采集。这也是AGI时代家庭医疗竞争的底层逻辑迁移。 当大模型逐渐消解医患之间的知识鸿沟，竞争的壁垒不再停留于算法参数，而是向两端迁移：一端是数据的密度与深度，另一端是场景的嵌入与闭环。 杉木SHANMU以微型化医疗级AI硬件打破数据采集瓶颈，结合AI Agent构建健康管理闭环，正试图实现从疾病治疗到主动健康管理的路径升级。
图片来源：视觉中国 作者/吴琼 报道/投资界PEdaily 音乐顶流也迎来了卖身结局。 近日，华尔街大佬比尔·阿克曼旗下潘兴广场正式向环球音乐（UMG）发出一份收购要约——以现金加股票的方式收购环球音乐。由此，后者估值高达约640亿美元（约合人民币4300亿元）。 你或许不熟悉环球音乐，但一定听过来自这里的歌——周杰伦、陈奕迅、泰勒·斯威夫特、贾斯汀·比伯、防弹少年团……这些顶流艺人的音乐作品，均由环球音乐发行或持有版权。每当你打开音乐软件，也许就有一笔钱进了环球音乐的口袋。 如今面对天价邀约，这家音乐帝国正面临着抉择时刻。 估值4000亿，环球音乐要被卖了 此番买家，堪称华尔街的传奇人物。 比尔·阿克曼（Bill Ackman），这是被誉为华尔街最会赚钱的男人，电视剧《亿万》的原型之一，因做空MBIA一战成名，后来又在疫情前夕精准出击狂赚40亿美元。阿克曼一直立志打造一家对标伯克希尔的上市投资平台，而他所执掌的潘兴广场，正是通往这一目标的核心主体。 这些年，潘兴广场以高度集中、长期持有少数公司股权的投资策略著称，并常采取积极股东主义行动推动所投公司变革。这样的准则，恰好体现在环球音乐身上。 其实早在2021年，潘兴广场就有意通过其SPAC公司对环球音乐进行收购，但因监管审查作罢。随后，潘兴广场直接入股，成为环球音乐的大股东之一。 阿克曼野心勃勃——2025年，潘兴广场确认出售了其持有的部分环球音乐集团UMG的股份。这笔交易背后，涉及一份注册权协议，前者有权要求后者在美国进行上市，而潘兴广场需要出售至少5亿美元市值的环球音乐集团的股份。 彼时，环球音乐还只是一家荷兰阿姆斯特丹上市公司，而阿克曼希望其能将上市地点移至美国。 正如阿克曼所愿，去年7月环球音乐集团秘密提交了在美国上市的申请，但很快又宣布暂缓上市计划。眼看如此，阿克曼决定亲自上场。 阿克曼在致环球音乐董事会的信中直言：“环球音乐是全球最具影响力的音乐公司，拥有无与伦比的艺术家阵容和音乐版权，其价值被市场严重低估。”这一次，他的目标依旧是上市。 根据收购要约细节，该提案计划以现金加股票的方式收购，约合每股30.40欧元。由此计算，此次收购环球音乐的估值高达约640亿美元。而在提案公布前，环球音乐股价约为每股17.10欧元，溢价高达78%。 按照阿克曼的构想，环球音乐将与潘兴广场SPARC控股有限公司合并。合并后的新实体，将寻求在纽约证券交易所上市，预计交易将在年底前完成。为了让公司更快走上正轨，阿克曼还提议任命前迪士尼总裁迈克尔·奥维茨担任董事长， 在他看来，环球音乐股价“表现严重逊于预期”——自2021年以来营收增长了60%，但同期股价却下跌了23%。 “我们估计，五年后新UMG的市盈率将升至30倍，与其他拥有数十年增长机会、利润率持续改善且资本配置纪律严明的优质企业相当”，如他所说，一个全新音乐巨头即将诞生。 从泰勒到周杰伦，全球音乐顶流何以炼成 一枚地球图案，搭配“UNIVERSAL”字样，无疑是这个庞大音乐帝国最具辨识度的视觉图腾。 环球音乐的前身，来自一家有着近百年历史的著名企业——MCA公司。成立于1924年，MCA以代理零散演出起家，并通过改革营销方式、为乐队打造个人品牌、开设自有舞厅、签独家合约等手段，成功坐稳全美艺人经纪公司的头把交椅。 1962年，MCA公司收购好莱坞八大影业公司之一的环球影业，成为一家集艺人经纪、电影、电视、唱片、音乐版权、书籍出版等业务为一体的大型传媒集团，同时MCA旗下唱片公司也成为美国最重要的唱片公司之一。 到1996年，该唱片业务正式更名为环球音乐集团。而真正让环球音乐登顶的，来自一次超级并购——1998年，环球音乐以106亿美元收购行业巨头宝丽金。 你或许不知道宝丽金有多牛——翻开公司艺人名单，恍如打开一部华语流行史：邓丽君、谭咏麟、张学友、张国荣、王菲、Beyond……都曾为其旗下猛将。犹如猛虎添翼，此后环球音乐又相继收购EMI唱片集团、Hyperion唱片等著名厂牌，由此扩大商业版图。 如今，环球音乐、索尼音乐集团以及华纳音乐，被并称为全球三大唱片公司。当中最为年轻的环球音乐，反而逆袭成为全球最大的唱片公司。 版图愈发庞大，环球音乐合作艺人聚集Taylor Swift、Beatles、Justin Bieber等欧美顶流，以及陈奕迅、张学友、邓丽君等华语经典，掌握了历史上绝大多数最成功的音乐作品库。华语天王也被吸引而来——2023年，周杰伦结束与索尼音乐长达23年的合作，转而加盟环球音乐。 这意味着，环球音乐手握周杰伦等歌手经典曲库及未来新发行作品的全球发行权利——这正是它最核心的赚钱逻辑。环球音乐不靠一次性卖歌赚钱，而是靠版权永续生钱： 每一次在Apple Music、QQ音乐等全球平台播放，环球都能拿到流媒体分成；每一次用于电影、剧集、广告、短视频、游戏，都能收取同步授权费；电台、商场、演唱会等公开播放，会持续产生表演权版税…… 更关键的是，经典曲库几乎是“躺赚”，老歌会被一代代人循环播放，成为永不枯竭的现金流。 于是，环球音乐成了阿克曼眼中的“超级金矿”。根据公司2025年财报，环球音乐全年总收入达到125.07亿欧元（约合人民币1000亿元），同比增长5.7%。其中，录制音乐业务是绝对支柱，贡献了94.56亿欧元的收入，而这里面有67%来自订阅和流媒体收入。 随着交易渐近，一个熟悉身影再度浮现——2020年开始，腾讯牵头的财团通过两次交易，持有环球音乐约20%股权。早在环球音乐首次上市时，便为腾讯带来数十亿浮盈。一旦交易达成，或将为腾讯带来又一超级回报。 抄底时刻 不知不觉，抄底号角响起。 正如此次阿克曼计划收购环球音乐，同样极具抄底意味——在他看来，眼下环球音乐股价被严重低估，但这也意味着，于收购方而言，正是下手的好时机。 这并非个例。加拿大另类资产管理巨头Brookfield在其2026年投资展望报告中指出，许多几年前以高估值买入资产的管理公司，如今正陷入所持企业市值低于收购价的窘境——这反过来创造了大量可以按潜在折价获取的核心资产供应。 KKR全球宏观及资产配置主管Henry H. McVey也有类似的判断，“在当前的市场环境中，优化配置的成本相对较低。” 信宸资本合伙人信跃升此前也向我们聊起：“自2022年以来市场深度调整，许多优质企业出现显著折价，正处于历史性的价值洼地。这意味着，当前并购市场的资产价格具备高度吸引力。” 于是我们看到这样一幕：海内外PE排队争抢优质标的。 正如方源资本接连买下吉香居、鲜芋仙；CPE源峰拿下汉堡王中国大部分股权；红杉中国买下“小脏鞋”Golden Goose；星巴克中国控股权转给博裕；大窑汽水引入国际私募巨头KKR；蓝瓶咖啡卖给了大钲资本……海内外PE猎手摩拳擦掌。 无一例外，这些品牌大多经历时间洗礼，成为各自细分领域的王者，但由于市场环境变迁，业绩增长遇阻，估值随之回调。此时PE基于自身资本与运营能力，以折价拿下优质资产，再通过资源整合、战略优化，助力企业突破增长瓶颈、重焕生机。 而回望这些成功抄底案例，并非简单地“买在低处”，更核心的在于精准识别真正的优质资产——唯有看清哪些资产具备长期价值、能穿越周期，才能真正抓住抄底机遇。 阿克曼就曾在一次访谈中解释看好环球音乐的逻辑：“我们寻找的是那些不会被颠覆的企业——即使股市休市十年，你也能确信十年后它会更有价值、更赚钱。音乐是永恒的，像UMG这样的公司，无疑是绝佳的投资标的。” 如此，便是所有人都不愿错过的抄底机会。 本文来自微信公众号 “投资界” ，作者：吴琼，36氪经授权发布。
作者丨韦香惠 来源丨东四十条资本 A股即将迎来一只“算力独角兽”，估值已站上500亿元门槛。 主角是来自河南的超聚变数字技术股份有限公司。从今年1月提交上市辅导备案，到IPO辅导工作完成，仅用四个多月时间。 这家公司并非“从零起步”，其前身是华为X86服务器业务，2021年受外部环境影响被整体剥离，并独立运营。随后，河南超聚能科技有限公司成为控股股东，持股31.38%，后者大股东则为河南国资平台豫信电子科技集团。此外，超聚变第二大股东系中国移动旗下中移资本，持股15.14%。成立至今，核聚变已至少完成8轮股权融资，身后VC/PE超过30家。 超聚变之所以受资本青睐，离不开“算力即国运”的时代背书。2026年《政府工作报告》明确提出“打造智能经济新形态”，并将“超大规模智算集群、算电协同”等纳入新型基础设施重点方向。在此背景下，从东部沿海到西部内陆，从一线城市到新兴节点城市，算力基础设施建设正呈现出全面铺开的态势。 华为子公司落地河南 超聚变的起点，并不寻常。 其前身是华为的 x86 服务器业务。2021年，在国际环境变化的背景下，华为将该业务整体剥离，由超聚变承接并以独立主体运营。但这并非简单的资产切割，而是一次“整建制平移”：核心团队、技术专利、产品体系乃至客户资源，被整体迁移至新公司，确保业务连续性与竞争力不被削弱。 也因此，超聚变在成立之初便具备成熟的产品与市场基础。公司业务延续华为体系，聚焦通用服务器、人工智能服务器以及关键业务服务器三大方向，直接切入企业级计算的核心赛道。据《河南日报》披露，公司自2021年底设立以来营收持续高增：2023年突破280亿元，2024年超过400亿元，2025年上半年已达300亿元，全年有望冲击600亿元。这一速度，在重资产、长周期的服务器行业中并不多见。 现任副董事长刘宏云曾是华为核心高管，历任亚太地区部总裁，长期负责服务器业务。在公司创立初期，他以董事长兼总经理身份主导了剥离后的整合工作，使技术体系与市场体系得以平稳过渡。直到2025年11月，公司董事长一职由原河南周口市委常委马剑平出任。 资本层面，超聚变同样获得了密集加注。工商信息显示，公司成立至今已完成至少8轮融资，背后聚集了超过30家机构投资者。其中，中国移动旗下中移资本持股15.14%，为第二大股东。自2021年股改引入联通中金、中移资本等产业与金融资本后，中国电信、招商局资本、工商银行等相继入局，随后深圳特区建发集团、中电科网信基金等持续跟进。至2025年，诚通基金通过国调基金战略投资，叠加地方国资与市场化机构共同参与，形成了多层次股东结构。 2025年9月，东方明珠拟通过基金方式受让部分股权，2026年初披露间接持股1.3182%，有市场测算其对应估值已达800亿至900亿元区间。2025年12月发布的《全球独角兽企业500强报告》显示，超聚变估值已提升至910亿元。 多地抢滩算力 超聚变如果上市成功，将成为“中部算力第一股”，这也是河南算力产业崛起的实力注脚。2024年11月发布的《河南省算力基础设施发展规划（2024—2026年）》提出，统筹推进“通算+智算+超算”协同发展，构建以郑州（含航空港区）为核心，洛阳、鹤壁、商丘、信阳为增长极的“一核四极多点”格局，推动算力中心集约化布局，目标直指全国算力高地。 2025年3月，《河南省2025年推进“人工智能+”行动工作要点》进一步细化路径，将“提升算力供给能力”列为重点任务：一方面，加速智算中心建设，推动国家超算互联网核心节点落地；另一方面，推进河南空港智算中心、中原算谷等项目建设，并强化“嵩山”“中原”等公共算力平台的开放能力，提升一站式服务水平。按照规划，到2025年底，全省算力规模将突破94EFLOPS，跻身全国第一梯队。 值得注意的是，不仅是河南，算力已经成为多个城市的“战略性资源”。行业测算显示，2026年中国算力市场规模有望突破2.5万亿元，年增速超过40%；到2030年，这一数字或将进一步攀升至5万亿元。高速增长的预期，直接推动各地竞相加码，算力竞争迅速升温。 东部发达地区率先提速，珠三角的广州在黄埔区落地首批4个算力新基建项目，总投资48.39亿元，预计新增智算规模超4万P；长三角的上海，智能算力规模已突破120EFLOPS，并通过每年发放10亿元“算力券”的方式，降低企业使用门槛，激活需求侧。 中西部地区同样不再“跟跑”。宁夏中卫依托能源与气候优势，吸引中国移动投资61.49亿元建设数据中心园区，已集聚美团、阿里巴巴、腾讯等多家互联网企业；甘肃庆阳则围绕“东数西算”战略，由甘肃能源投资43.77亿元推进绿电聚合试点项目，探索算力与能源协同的新路径。 算电协同的竞争已在各区域城市之间悄然打响，依据不同的资源禀赋，现在还很难说谁会成为冠军，但可以确定的是，只有那些率先抓住窗口期的城市，才有更大机会在新的产业竞逐中拿到关键“入场券”。 本文来自微信公众号 “东四十条资本” ，作者：韦香惠，36氪经授权发布。
作者 | 冯晓亭 编辑 | 吾人 来源 | 融中财经 4月28日下午，淘宝阿里拍卖平台上，一场持续近24小时的竞拍结束了。 拍卖标的并不复杂——威马新能源汽车采购（上海）有限公司破产清算后，账面上列出的24笔对外应收款项，金额合计127,591,590.42元。起拍价只有100元。100人报名竞拍，经过332次出价、近24小时的激烈角逐，一位竞买人以“9.35万元”成了这笔“亿元债权”的新主人。 威马对外应收款项拍卖 消息传出，舆论哗然。昔日的造车新势力“四小龙”之一、公开累计融资350亿元的资本宠儿，如今旗下子公司的亿元债权竟被当成“白菜”甩卖。更令人咋舌的是，这1.2759亿元的债权，没有合同、没有原件、连管理人都不保证其真实性，甚至部分债务人已明确回函“不欠付”。拍卖标的调查情况表也明确指出，“上述存在着瑕疵或尚未发现的缺陷，由买受人自行承担风险。” 这不是威马第一次如此“甩卖”资产。此前同一标的已经历四次流拍，起拍价从一开始的1.2759亿元，一路跌至1275.91万元，最终降至100元时才终于有人出手。而在5月5日，威马汽车另一控股子公司持有的“1.396亿元”对外应收款项也将以100元的起拍价开拍，同样的“裸拍”模式，同样的“不保真、没合同”。 从融资数百亿元到债权折价99%大甩卖，威马汽车的故事，是一部中国造车新势力“起高楼、宴宾客、楼塌了”的完整样本。而这场“白菜价”拍卖的荒诞剧情，恰恰是这个样本最刺眼的注脚。 账面上的亿元，手中的白条 根据拍卖公告附件《对外债权情况表》，这24笔应收款项的欠款方中不乏行业巨头。其中，博世汽车部件（苏州）有限公司约5169万元、上海喜泊客科技有限公司约5060万元、宁德时代新能源科技股份有限公司约252万元。仅博世与喜泊客两家，涉及金额便超过一亿元。 图/对外债权情况表（节选截图） 表面看来，债务人都是实力雄厚的知名企业，这些应当是一批“优质债权”。 但管理人能够提供的材料极其有限。拍卖公告明确写道，除了破产受理民事裁定书、指定管理人决定书以及将与买受人签署的债权转让协议和通知书之外，“无法提供债权相关的任何材料或者原件材料”。 原因在于，威马与供应商之间的交易全部通过内部采购系统完成。而拍卖公告原文记载，该系统“已于2022年底停止使用且无法打开”。管理人只能看到电子版财务账目记录，纸质合同、发票、对账单一概缺失。没有原始凭证的债权，在法律追偿层面几乎无从举证。 催收反馈则更为不利。《对外债权情况表》的“非诉讼催收情况”一栏显示：博世汽车于2025年9月28日回函，明确表示“不欠付”；天津力神四联新能源的催收函被退回；喜泊客、宁德时代等多家企业签收后始终未回复。 拍卖公告还列出11项瑕疵及风险：债权可能全部或部分无效、不存在、无法追回；可能存在付款条件未满足或期限未届满的争议；管理人已停止集中催收，买受人需自行追讨。也就是说，这不是普通意义上的“打折买债”，而是一场连标的物是否真实存在都无法确认的博弈。 事实上，这笔债权从今年2月26日起已经历四次流拍。第一次起拍价1.2759亿元，无人应拍；第二次降至6379.55万元，依旧无人出手；第三次2551.82万元、第四次1275.91万元，均告流拍。直到第五次，管理人将起拍价定为100元，相当于彻底放弃了价格底线，这批债权才终于有人接盘。 后续还有“续集”。 5月5日，威马旗下另一控股子公司威马新能源汽车销售（上海）有限公司持有的123笔对外应收款项，合计账面金额1.396亿元，同样将以100元起拍价开拍。同样不保真，同样没合同。 350亿融资，烧出了什么？ 一笔亿元债权沦落到几万元，根源在于威马汽车本身的彻底溃败。而这家企业的坠落速度，几乎与它的崛起速度一样惊人。 2015年，曾主导吉利收购沃尔沃的沈晖创立威马汽车。凭借深厚的行业人脉和资源调动能力，威马迅速成为资本市场的宠儿。公开信息显示，威马自成立以来累计完成11轮融资，已公布额度的融资规模累计超过350亿元，投资方阵容囊括百度、红杉中国、腾讯等。 2018年，威马首款量产车EX5上市，当年交付量位居新势力第二。2019年，EX5蝉联造车新势力单一车型销冠。2020年9月，威马完成100亿元D轮融资，更是创下当时造车新势力单笔融资纪录，估值一度触及约410亿元。彼时的威马，与蔚来、小鹏、理想并称“四小龙”，被视为最有可能跑出来的头部选手之一。 但高光之后，裂缝接踵而至。 威马早期选择了“自建工厂”的重资产路线。温州和黄冈两大生产基地，规划年产能合计25万辆。然而实际销量远不及预期，2021年威马全年交付仅4.4万辆，产能利用率不到20%。这意味着，超过80%的产能处于闲置状态，而折旧和运营成本却一分不少。这种“高举高打”的策略在行业上行期或许还能承受，但当市场增速放缓、竞争加剧时，沉重的固定成本迅速变成了拖垮企业的枷锁。 在研发投入上，威马的短板更为明显。招股书数据显示，2019至2021年威马研发开支分别为8.93亿元、9.92亿元和9.81亿元，三年合计约28.66亿元。而同期蔚来一年的研发投入就达到45.9亿元，小鹏和理想也分别投入了41.1亿元和32.9亿元。威马三年的研发总额，甚至不及竞争对手一年的投入。技术路线上，威马长期依赖外部供应链，自研能力薄弱。当“蔚小理”纷纷推出第二代、第三代智能驾驶方案时，威马的产品力早已被拉开差距。 财务数据更为触目惊心。据招股书披露，2019至2021年三年间，威马净亏损分别为41.45亿元、50.84亿元、82.06亿元，累计亏损高达174.35亿元。到2021年底，公司已经严重资不抵债。 此后，威马先后冲击A股科创板、港交所，还曾尝试借壳开心汽车登陆美股，均以失败告终。上市之路的屡屡碰壁，堵死了最关键的融资窗口，也将市场信心消耗殆尽。2022年下半年起，停产、欠薪、经销商退网的消息接踵而至。2023年10月，威马正式申请破产重整。 产能过剩、研发不足、上市失败——这三重困境相互叠加、彼此强化，将威马一步步推入了今天的局面。已知的350亿元融资，近一半投进了工厂建设，却没有换来对等的销量和技术积累。这笔钱花出去了，但并没有形成护城河。 “白衣骑士”能不能救活威马？ 威马的重整之路，要从2025年初说起。 2025年4月3日，上海市第三中级人民法院正式批准威马汽车科技集团等四家公司的重整计划，深圳翔飞汽车销售有限公司成为唯一的重整投资人和新股东。同年9月，威马官方发布《致供应商白皮书》（该宣传推文现已下架），公布了一份野心勃勃的“三步走”规划：2025至2026年为复兴阶段，复产EX5和E.5两款车型，确保年产销1万台；2027至2028年进入发展阶段，年销量跃升至25万至40万辆，启动IPO筹备；2029至2030年为跨越阶段，挑战年产100万辆、营收1200亿元。翔飞初期计划投资10亿元，用于设备升级、供应链恢复和产品开发。 随后的几个月里，“复活”信号不断释放。2025年11月，威马在社交平台发文“好事将近，敬请期待”，配图写着“念念不忘，必有回响”，尽管这条消息随后被删除。同月，小威随行App重新上线，蓝牙车控和远程车控功能恢复使用。威马还注册成立了新的销售公司——智马行（温州）新能源汽车销售有限责任公司。种种动作一度让外界以为，威马即将重返赛场。 图/威马汽车官方账号文章最新更新 然而进入2026年，这些信号并未兑现实质性进展，威马的声量再次归于沉寂。威马汽车官方账号除了节假日发布的祝福海报外，文章更新停留在2025年11月。 直到4月28日，旗下子公司1.2759亿元债权以9.35万元被拍走的消息传出，舆论才重新聚焦到威马身上——只不过焦点已经从“何时复产”变成了“还能不能活”。 一家正在推动复兴的企业，为何要以100元的起拍价甩卖亿元债权？这究竟是清理历史包袱的正常操作，还是复产计划本身已经陷入停滞？ 翔飞自身的实力是绕不开的疑问。早前数据显示，翔飞一开始实控人为黄晶，而后者通过深圳卓凯等中间公司，间接持股昆山宝能汽车有限公司。在白皮书发布的同一天，宝能汽车的官方公众号也同步推送了相关信息，这让市场更加确信，翔飞背后站着的正是“宝能系”。 图/公司变更动态 但是，进入到2026年，翔飞先是企业地址发生变更，接着是主要成员变更，一来二去间，公司法定代表人由“黄晶”变更为“马腾飞”。实控人的模糊与更迭，令本就孱弱的投资者信心进一步动摇。没有稳定且实力雄厚的股东背书，翔飞能否兑现10亿元投资承诺，已然画上了一个巨大的问号。 更大的难点在于资金与市场的错配。根据重整案审计报告，威马科技集团经审计后账面资产总额仅为39.88亿元，负债高达203.67亿元。翔飞的10亿元首期投资，或许能够让一条产线动起来，但要重建一个已经失去市场信任的品牌、重振一条断裂已久的供应链、重新赢得消费者——远不是这个量级的资金能够解决的问题。更何况，威马的主力车型EX5早在2018年就已上市，E.5也是2022年的产品，在这个一年一迭代的市场里，两款“老车”能否撬动消费者买单，答案不言自明。没有新平台、新架构、新车型的导入计划，仅靠翻新旧款车型，即便勉强复产，也难以避免重复“卖一辆亏一辆”的老路。 对于那些曾经重金押注威马的投资方来说，现实可能更加残酷。按照破产清算的清偿顺序，威马的剩余资产需优先支付破产费用、职工工资和税款，最后才轮到普通债权人。此次1.2759亿元债权以9.35万元成交，已经昭示了无担保债权的回收前景。百度、红杉、腾讯等机构投入的数十亿资金，恐怕将大概率归零。 而对于以9.35万元拍下这笔“亿元债权”的竞买人而言，这更像是一场听天由命的赌局。连管理人都不保证真实性的债权，连最大的债务人都已否认的欠款，凭什么相信还能追得回来？ 威马旗下另一笔1.396亿元的债权将以同样的模式开拍 5月5日，威马旗下另一笔1.396亿元的债权将以同样的模式开拍，起拍价依然是100元。 甩卖尚未结束，但威马的故事已经给所有追逐风口的人写下了注脚，350亿元融资可以搭起一座舞台，却撑不住一场没有产品力和经营能力的演出。浪潮退去之后，谁在裸泳，已经不需要再猜了。 本文来自微信公众号 “融中财经” ，作者：冯晓亭，36氪经授权发布。
图/《穿普拉达的女王2》 作者 | 易天天 编辑 | Felicia 题图 | 《穿普拉达的女王2》 再次回到《穿普拉达的女王》系列影片的片场，饰演米兰达的知名演员“梅姨”，也就是梅丽尔·斯特里普，心跳有点加速。 眼前是警察为安保设置的重重路障，街对面有数百上千名粉丝等着她和安妮·海瑟薇出现。平时不刷社交媒体的斯特里普，根本没预料到如此阵仗。她被突然推到镜头前，肾上腺素飙升，立刻陷入晕眩，只想找个地方躺下缓缓。事后她对海瑟薇有些嗔怪：“你知道（怎么不告诉我）？” 早有心理准备的海瑟薇，也还是被眼前的景象吓了一跳。那一刻她意识到，即便过去了20年，大家依然没有遗忘米兰达（斯特里普饰）和安迪（海瑟薇饰）。 20年后，米兰达和安迪再次并肩作战。（图/《穿普拉达的女王2》） 哪怕完全不了解时尚的观众，也可能对“天蓝色针织衫”的梗略有耳闻——米兰达那句“你现在穿的这件毛衣，其实是由这个房间里的人替你选择的”，轻巧地说清了时尚的传播逻辑，也让这部影片被观众铭记至今。 穿着天蓝色针织衫的安迪，在办公室里被米兰达上了一节时尚课。（图/《穿普拉达的女王》） 从官宣开拍到上映，《穿普拉达的女王2》始终吸引着全球影迷的关注。4月上旬，主创团队到全球各地路演，我们得以与斯特里普和海瑟薇见面、聊天。但直到4月30日，我才终于见到全片的面目。正如第一部给人的观感，第二部也并不是纯粹的时装片。它像一面镜子，照出了当下每个人所感受到的焦虑。 百年时尚刊，涛声并不依旧 鉴于流媒体上可以轻易搜到第一部电影的正版资源，我想回顾一下影片故事梗概，应该不算剧透： 西北大学新闻系的优秀毕业生安迪来到时尚杂志《RUNWAY》，成为主编米兰达的助理，过着时刻准备着接领导电话的生活，从买咖啡到送干洗衣物，正事杂活一手包办。她足够优秀，甚至取代了第一助理艾米莉，但与此同时也失去了私人时间，亲密关系岌岌可危。最后她选择把手机丢进喷泉，离开了米兰达，转头向严肃媒体《先锋报》走去。 20年前，米兰达一天的工作，从往助理脸上丢外套开始。（图/《穿普拉达的女王》） 如果不是充满不确定性的环境，米兰达和安迪或许不会再在20年后相遇。 依然由米兰达坐镇的《RUNWAY》杂志社遭遇涉嫌虚假宣传的危机，而在《先锋报》干了20年的安迪刚刚被裁，很快被出版集团CEO拉来担任《RUNWAY》的特稿编辑。安迪到岗后还没来得及喘息，就被带到客户面前点头哈腰道歉，对面的高管正是曾经不受米兰达重视的艾米莉。 不少观众感叹：艾米莉终于熬出头了。（图/《穿普拉达的女王2》） 暌违多年的老同事再相聚，米兰达却假装一副和安迪素未谋面的模样。《RUNWAY》杂志社似乎并没有改变多少，第二助理依然得一边憋尿一边守着工位和电话，奈杰尔还是会私底下给安迪搭配衣服，而米兰达身上散发出来的是熟悉的严苛和高傲。 用现在的大厂黑话来说，安迪在老东家landing（融入）的难度不亚于20年前。米兰达几乎不给她任何工作上的指导和反馈，她只能和自己的助理赵瑾（沈雨田饰）一起闷头摸索，助理反而是提醒她“平衡报道的严肃性和娱乐性”的人。 而当一切终于开始向好的时候，命运却对安迪“追着杀”：百年时尚大刊面临降本增效，这次不仅是安迪自己，上到总监下到小编，都可能迎来被裁的结局。 命运降临的时候，职场元老也束手无策。（图/《穿普拉达的女王2》） 影片所呈现的真实感，足以让每个职场人PTSD。部门预算大幅缩减、入职五年以上的员工因“成本太高”而面临被裁、差旅报销标准跌到谷底、老板请来咨询公司调整制度……他们坐在米兰的古典建筑里，对着世界名画《最后的晚餐》吃饭，却说着“未来从模特到编辑都能被AI取代”——别说大主编米兰达，我听了都差点掉下眼泪。 不得不承认，大环境早就变了。影片里，《RUNWAY》纸刊没人买，电子刊随便看，为了哄客户，广告版面一送就是好几页；现实世界中，米兰达的原型安娜·温图尔主动下场玩梗，和斯特里普合拍《VOGUE》5月刊杂志封面、社媒短视频，还在奥斯卡颁奖礼上和海瑟薇同台。要知道，20年前，可是有相当一部分品牌因为忌惮温图尔而不敢给《穿普拉达的女王》剧组借衣服。 （图/Vogue） 两人同框的封面图发布之后，获得了141万点赞。 20年后拍续作，主创团队没有粉饰太平，也毫不回避属于前作的窠臼。许多来自第一部的槽点，被它自己亲自打脸。角色之间的暗涌被再次放上台面，每个人都用自己的方式回应自己或他人的野心。斯特里普和海瑟薇对我们说，这是一部温暖的电影，而在我看来，呈现这种温暖的能力，正是AI所无法企及的。 女强人的前提，是女性 毋庸置疑，贯穿这个IP系列电影的主题，是女性的成长。 如果说在前作里，米兰达把外套摔在助理脸上等行为还称得上职场霸凌，续作则狠狠给米兰达上了一节“风水轮流转”的课：经历过下属的投诉和人力的监督，米兰达只能老老实实自己挂衣服，选题会上还总被新助理阿玛莉（西蒙娜·阿什利饰）提醒措辞。在那之前，有米兰达在的选题会，大家可是都噤若寒蝉。 来自Z世代的注视。（图/《穿普拉达的女王2》） 在前作上映的年代，“girlboss（女老板）”在大众视野中还是新鲜事。当年的造型师帕特里夏·菲尔德坚称，没有参照温图尔来打造米兰达的形象，因为“梅丽尔和安娜长得一点都不像”。最近斯特里普则在《斯蒂芬·科拜尔晚间秀》（The Late Show with Stephen Colbert）回应，当时主要借鉴了小克林顿·伊斯特伍德（Clint Eastwood）和迈克·尼科尔斯（Mike Nichols）来塑造米兰达。20年前她曾说，生活中可参考的女性掌权者实在不多。 梅丽尔·斯特里普穿着天蓝色针织衫上节目。（图/《斯蒂芬·科拜尔晚间秀》） 事实证明，斯特里普在前作中的演技足够出神入化，以至于从业几十年来第一次得到了男观众反馈的共情。影片中，在巴黎午餐会前夜，素面朝天的米兰达摘下眼镜，把即将离婚的消息告诉安迪。那是女魔头第一次在助理面前展现脆弱。“男人们深知自己必须始终维持某种特定的形象，而且绝不能任其崩塌——‘将军’永远掌控大局且坚不可摧。”斯特里普对我说，“（当时）有一位男观众对我说：‘我完全明白你的感受，我能真切地体会到你的心境。’我觉得这真的很有意思。在我整个演艺生涯中，竟然没有其他角色能引发这样的反响。” 20年前，斯特里普对媒体提到，以她和男女导演合作的经验，人们更难以接受来自女性的命令。在她看来，长期处于高强度的工作中，米兰达的严苛是出于对效率的追求。但这么“糟糕”的生活，斯特里普并不想过。 比起娱乐新闻的春秋笔法，米兰达更在乎第二天的工作。（图/《穿普拉达的女王》） 续作中的米兰达依然忙碌，但更多地展现出属于女性的共情和自我觉察。她不用对方的私生活状况来定义采访对象，清楚一心扑在工作上所带来的代价，会因为环境动荡而产生存在主义危机，也能看到自己多年来对得力下属诉求的忽视。她是个老派的职场导师，可能不止一次被质疑“PUA下属”，但她现在明白了，及时的正反馈——包括且不限于放权、升职加薪等方式——才是有意义的。而在影片结尾，她也尽可能地实践了。 在斯特里普看来，影片在女性领导者饱受争议的当下，探讨女性如何领导、以何种方式领导，是具有现实意义的。 影片最后，米兰达选择直面困难，力挽狂澜。（图/《穿普拉达的女王2》） 作为米兰达的对照组，续作中初登场的艾米莉称得上是人生赢家。从时尚杂志跳槽到奢侈品品牌当高管，当上昔日领导的客户，怎一个扬眉吐气了得。但她似乎很难自我肯定，需要“金主”男朋友为她抬身价，始终对米兰达的看法耿耿于怀。出走小半生，依然会为有机会“骑”在米兰达头上而沾沾自喜。 不择手段往上爬，似乎是很多人信奉的成功信条，艾米莉也照此执行。但她却没有得到想象中的结果。��被塑造成一个所谓的女强人，因而羞于和旧日同事建立友谊；也总是低估自己的能力——一个离职之后迅速找到工作的人，含金量有多高不必我多说吧？ 艾米莉的自信，需要很多外在条件支撑。（图/《穿普拉达的女王2》） 除此之外，许多配角都拥有自己的人物弧光。安迪的助理赵瑾出场时造型并不起眼，但她有更胜安迪一筹的勇气，神不知鬼不觉录下了老板们开会的内容，帮安迪破局。而最后彻底解决了《RUNWAY》生存危机的，也是一位亚裔女性。 今天，我们还需要时尚吗？ 前作营造了一个时尚王国，身处其中的每个人都努力维持着这套独特的穿着乃至行事规则，而米兰达对此具有最高解释权。有意思的是，iPhone于次年面世，紧接着移动互联网袭来，时尚界自上而下的传播逻辑与链条，开始被各种去中心化的观点及趋势所瓦解。 到了续作里，时尚王国的维护者们多少都有点无所适从。很多媒体在问，TikTok、Instagram上KOL那么多，时尚杂志怎么办？ 《RUNWAY》的答案是，坚持“手搓”呈现时尚盛典。虽然在非洲待4周拍时尚大片的经历已成历史，如今最常见的情况是在棚里拍两天，还根本得不到什么关注。但只要有机会，还是要回到时尚的发源地米兰，在古建筑里搭建起精妙的环形下沉式秀场，穿着Prada、Fendi、Moschino等意大利品牌时装的模特陆续登场，伴随着Lady Gaga的歌声，为热爱时尚的每一个观众呈上审美满分的视觉盛宴。 走在埃马努埃莱二世拱廊街，米兰达怅然若失。（图/《穿普拉达的女王2》） 走在埃马努埃莱二世拱廊街，米兰达怅然若失。（图/《穿普拉达的女王2》） 如果说这一切都能被AI取代，我是绝对无法相信的。而这也是续作的另一个可贵之处。它并不长篇累牍、苦口婆心，而是用名画暗喻人物关系，让历史建筑成为时尚添彩��一环。即便无法穿上银幕上呈现的华服，但哪怕你对这番盛景感到一丝震颤，会因为一场活动对时尚、音乐、艺术、建筑产生兴趣，自此发掘出精神世界里的一片新大陆，那便是这些“美而无用”的事物的意义。 在海瑟薇看来，《穿普拉达的女王》系列影片的核心其实是“年轻女性为梦想全力以赴的喜剧故事”。而斯特里普的回答是，哪怕是在生活中苦苦挣扎的年轻人，依然可以“穿着漂亮衣服，漫步在迷人景致中”。换句话说，就是不要丧失追求美好的积极心态。 揭示现实，呈现值得回味的审美，同时不忘留下故事中的温情……从这个角度来评判，《穿普拉达的女王2》可以拿到高分。 校对：严严；排版：一飞 参考资料 [1]The Devil has all the best costumes, telegraph.co.uk, 2006-09-06 [2]The devil in Ms Streep, Emma Brockes, 2006-09-23 [3]The 'Devil' I know, Barbara Amiel, 2006-07-02 本文来自微信公众号 “新周刊” ，作者：易天天，36氪经授权发布。
作者 | 乔钰杰 编辑 | 袁斯来 硬氪获悉，近日，上海大航跃迁航天科技有限公司（下称“大航跃迁”）完成5亿元融资。本轮融资由前海方舟、厚纪资本、普华资本领投，君领资本、海愿资本、惠丰达、君川资本、重庆沙创科技、中重科技、元创资本、汉理资本、上海天使会等机构，以及产业方神猴电缆联合参与投资，部分老股东持续加仓；华兴资本担任长期财务顾问。 本轮资金将主要用于加速大航跃迁核心产品，国内首款塔架回收运载火箭“跃迁一号”的研制与首飞，百吨级液氧甲烷发动机研发与测试。 大航跃迁成立于2024年2月，是国内首家落地“筷子夹”塔架式回收技术的二代民营火箭企业。 创始人陈曙光长期深耕航天领域，早期曾任职于中国运载火箭技术研究院，2016年加入商业航天，曾任某头部火箭企业副总经理及技术负责人。 （图源/企业） 当前，中国商业航天正进入规模化验证的关键阶段。围绕卫星组网需求，降低发射成本与提升运载能力成为行业两大核心命题。 在回收方案上，大航跃迁选择与SpaceX相同的塔架捕获模式。陈曙光向硬氪介绍，相较传统着陆腿方案，塔架回收可减少约6吨结构重量，单次使用成本仅为着陆腿方案的约1/10。 据了解，公司塔架系统已完成静力试验与动态捕获实验，结构可靠性得到验证，相关捕获工况的仿真结果符合预期。 运载能力方面，大航跃迁通过轻量化设计与推力提升实现性能优化：箭体采用铝合金材料以降低结构重量，并通过多机并联提升整体推力；同时取消着陆腿设计，减少4至6吨冗余重量并转化为有效运力。按规划，其火箭在200公里近地轨道运力约为18吨，在800公里近地轨道运力仍可达10吨左右，可满足主流卫星组网需求。 动力系统方面，公司首型火箭将采用成熟的80吨级液氧甲烷发动机，以保障首飞可靠性并加快入轨进程。同时，公司正自主研发150吨级液氧甲烷发动机，用于下一代更大推力火箭，目前研发进度已过半。 控制系统上，大航跃迁选择自研飞控系统，成为国内少数对标SpaceX控制架构的民营火箭企业。飞控系统作为火箭四大核心系统之一（结构、动力、飞控、地面系统），承担导航制导、姿态控制、发动机控制与系统时序调度，被视为火箭的“神经中枢”。目前国内多数商业航天企业采用成熟外部方案，而大航跃迁希望通过自研提升系统协同效率与迭代速度。 据悉，公司首飞型号“跃迁一号”计划于2027年首飞。 以下为硬氪与陈曙光的访谈节选（略经编辑）： 硬氪：您之前也在其他商业航天公司任职，为什么2024年决定创业？ 陈曙光： 一是需求端在2023年前后变得更加明确。随着星网、垣信等项目启动试验星发射，可以看到大规模卫星组网对高运力、可回收火箭的需求正在快速形成，传统小型火箭已难以满足未来趋势，行业正向大型化与高频发射演进。 二是供给侧条件逐步成熟。经过系统调研，我们看到国内商业航天供应链已初具规模——发动机可以采购，贮箱、阀门等核心结构件有专业供应商，地面试验能力逐步社会化，临海发射场也在开放。这些基础设施的完善，使“更快、更轻、更低成本”的火箭研发成为现实。 第三，我们希望自主实践一条已被验证可行的技术路线，也就是Space X目前的技术路线。 （图源/企业） 硬氪：为什么在发动机与飞控系统上选择自研？ 陈曙光： 从商业化角度看，成本控制是核心命题之一。长期来看，必须通过自研逐步降低整箭成本。但在当前阶段，首要目标仍是尽快实现入轨能力，而火箭系统复杂度极高，其中约60%的风险集中在发动机。因此首型火箭采用成熟的国家队的80吨级发动机，可以理解为“先用成熟电池造车”，以降低首飞风险。首飞成功后，会继续与国家队合作批产。自主研发的150吨级发动机，则面向下一代更大运力火箭布局。 在飞控系统方面，可回收火箭的核心挑战在于发动机深度变推、多次点火，以及高精度返回控制，这些能力高度依赖飞控系统。与此同时，大量地面测试、流程验证与异常模拟以及未来的火箭智能化演进也需要飞控系统作为核心调度单元。如果依赖外部系统，将显著拉长调试与测试周期。因此我们选择自研，以提升整体效率与系统掌控力。 硬氪：作为第二代商业航天公司，你们的优势体现在哪里？ 陈曙光： 首先是路径选择上的“后发优势”。我们不受既有技术路线约束，可以从顶层设计直接采用轻量化、可回收、高运力的一体化方案。 其次是在资源配置上更加聚焦。相较早期企业分散布局，我们更倾向于沿江沿海集中部署，贴近发射场与试验资源，提高效率。 此外，现在的产业环境与政策环境也更为成熟——国家相关管理部门更加高效有序、供应链完善、基础设施逐步开放、资本市场对商业航天的认知提升，以及IPO通道的逐步清晰，都为新一代公司提供了更好的发展条件。
作者：FBIF媒体部 FBIF2026食品饮料创新论坛及FBIF食品创新展（f展）于 2026年4月27-29日在杭州国际博览中心 举办。 3天的FBIF2026将包含160+位演讲嘉宾，650+展商参展，6000+渠道观众观展，累计将吸引53000+观众观展。 FBIF2026以“大势可为”为主题。答案藏于变局，我们将与业内共同探讨，决定产业未来走向的关键变量。 本次论坛将从乳品、零食、烘焙、饮料等品类，以及行业战略、功能性配料、营销、零售、包装、产品开发等不同角度讨论行业趋势及创新案例。与此同时，FBIF Wow食品创新奖 2026颁奖仪式及FBIF食品创新展，将带来更多创新灵感。 身处高速变化的时代，机遇与答案从不会自动降临，但前行之路趋势可寻。“商业新世界，大势仍可为”，让我们在3天的FBIF2026一起共览全球格局变化，拆解真实商业案例，沉淀实战干货内容，收获前瞻性趋势参考。 接下来，请大家和我们一起回顾FBIF2026首日的精彩现场内容。 乳品创新：击中新品类 在以“穿越周期：从培育到重塑增长曲线”为主题的现场访谈环节，访谈嘉宾优诺乳业董事长朱玺，和访谈主持源流品牌战略咨询创始人肖瑶共同探讨了乳业竞争激烈、增长逻辑重构的环境下，优诺乳业的成长方法论。 源流品牌战略咨询创始人肖瑶、优诺乳业董事长朱玺 肖瑶提到，回顾优诺乳业在中国的成长历程，经历了从承压阶段到恢复盈利，再到迎来资本阶段性退出与品牌新发展节点。朱玺总结，在这样的成长过程中，优诺乳业有三点重要经验， 首先要从科学开始，其次要深度了解消费者的洞察力和购买行为，最后是千万不要怕颠覆自己或蚕食自己的主要业务。 谈及在消费降级市场环境下如何保持高端定位并保持增长，朱玺则认为对消费者而言，并不是越便宜越好，其实消费者愿意为健康产品支付溢价。而内卷的真正原因，一是因为缺少对消费者需求的认知，二是因为没有围绕消费者的真正需求做创新，最终做出了没有差异化的产品。 “有句行话叫‘无差异则死亡’，这句话一直激励着我。”朱玺表示。 传统乳制品企业在产品开发上卡在了哪里？佳乐乳业总经理夏巍华在演讲中分享了自己的观点。 夏巍华认为，一方面，很多乳企内部各个部门间的壁垒很高，另一方面，很多乳企不知道自己应该做什么。“市场上有很多需求，一会要无糖、一会要零添加，难道要逐字逐句地听消费者的吗？” 对夏巍华而言，选择不做什么比选择做什么更重要。因此佳乐乳业旗下品牌九峰牧场，坚持“不做普通奶，只做有特点的”。夏巍华表示， 只有把自己认清楚、盘点好自己的渠道后，才能去做更深入的事情，才能花精力把产品做好 。 在产品开发的实践上，夏巍华称品牌应该去感知消费者的真实情绪，它可以是对一款产品的情绪，也可以是对一个使用场景感到“痛了”“痒了”的情绪，还可以是对行业内某种现象产生的情绪。 饮料创新：Wow，想喝！ 面对多元的全球市场，食品饮料品牌如何“读”懂不同市场的不同需求？百事公司印度饮料业务前高级副总裁兼总经理George Kovoor，分享了其对需求形态的观点。 百事公司印度饮料业务前高级副总裁兼总经理George Kovoor George Kovoor表示，需求形态共有两种构成要素，一种是“ 需求代码 ”，包括口味、文化等地域性元素。一个国家通常有不同的“需求代码”，比如四川菜较辣，所以整个地区的口味都偏辣，而上海地区的口味偏甜等。 另一个维度是“ 需求势能 ”，包括了生活方式、消费水平、期待、购物习惯等不同的方面。 George Kovoor认为，在看需求势能的时候， 不仅要看一座城市，还要看到城市周边的辐射效应 。“就像石头投入到湖心会泛起涟漪，这些‘涟漪’代表工作、市场、学校等，这就是需求辐射的涟漪模型。”George Kovoor表示。 George Kovoor也展示了 5个可以反映某地区需求形态的变量 ，分别是：人均可支配收入、每平方公里夜间灯光亮度、新零售业态的密度（如瑞幸咖啡）、城镇化占比、互联网渗透率等。 这5个变量可以反映出一个地区的经济成熟度，通过收集数据标准化、计算分数，最终能够按照从一星到五星的标准，为各个城市评级。George Kovoor认为，从一星市场到五星市场，需要采取不同的打法。 皮爷咖啡零售总经理陈皓分享了在咖啡赛道内卷的环境下，皮爷咖啡的破局之道。 皮爷咖啡零售总经理陈皓 陈皓坦言，近些年咖啡市场的逻辑发生变化，咖啡的功能性需求被挖掘到极致，相应其它的价值被严重弱化，这使得皮爷咖啡也感到压力。但与此同时，皮爷咖啡也相信咖啡有远超功能性的价值所在。 对此，陈皓表示皮爷咖啡做了一些难而正确的事情。一方面在产品端坚持全球优质咖啡豆采购、小批量手工本土烘焙的产品模式，另一方面，皮爷咖啡也在新消费和新渠道环境下，拓宽咖啡的边界。 过去三年，皮爷咖啡先后进入全国二十多个市场，并开设多个特色门店，比如西安大都会门店，采用西安历史建筑的屋檐柱结构设计，吉林松花湖雪屋门店，位于滑雪爱好者的打卡地，让咖啡成为滑雪过程中的补给。 “ 我们采取双轮驱动的策略，以咖啡豆的品牌故事作为起点，打造完整的产品矩阵，用丰富多元的产品满足消费者在不同时间、不同场景下的需求。 ”陈皓总结道。 零食与烘焙研发创新：做美味有趣的零食品牌 一个海外品牌要如何赢得中国消费者的心？德国百年糖果家族企业 施多客 北亚区总经理Pavel Kislyakov，分享了企业的经验。 施多客北亚区总经理Pavel Kislyakov Pavel Kislyakov介绍，Knoppers是目前施多客在中国市场销售成绩最好的品牌。该品牌在中国市场的开端，是中国留学生代购产品回国。在这之后，施多客的业务开始在中国市场扩张。 Pavel Kislyakov提到， 中国的消费者在跨境业务领域的贡献非常大，中国的出境游客在全球不同国家范围里都是人数最多的。 当前中国消费者正在不断地刷新自己对于世界的认知，他们在国外品尝到的好吃的食物，会希望在国内也能品尝到同样的品质。施多客从中看到中国消费者对于优质产品的需求正不断地增长。 上海交通大学助理研究员郭学骞 郭学骞表示，传统风味研发依赖大量实验筛选，效率低、成本高，限制了产业应用。随着AI技术发展，基于数据库与机器学习的风味预测成为新路径。其团队历时十余年构建基于AI的滋味肽一站式平台，并开发“Umami-IP”等模型，实现从风味筛选、强度预测到功能分析的一体化平台，显著提升研发效率。 在应用层面，AI已助力乳制品与水产加工创新。例如，通过对肽段的脑神经感知分析，量化消费者对好吃的真实客观反馈；通过肽筛选提升奶酪风味结构；或利用副产物开发高鲜度调味料，实现风味优化与资源利用双重价值。 郭学骞认为，未来食品创新或将从“经验驱动”转向“模型驱动”，随着数据模型的不断完善、优化，未来很可能进一步参与到产品开发的进程中。 营销创新：能增长，更能跨越周期 在注意力稀缺的时代，品牌应该如何做好消费者洞察、持续打造相关性、赢得品牌忠诚？卡夫亨氏中国数据洞察与分析负责人李佳洋、Prophet铂慧副合伙人张易翕，进行了消费者与市场洞察如何驱动品牌和商业增长的精彩讨论。 Prophet铂慧副合伙人张易翕、卡夫亨氏中国数据洞察与分析负责人李佳洋 李佳洋认为，消费者忠诚仍然重要，因为 品牌忠诚本来就是“赢得”的过程，品牌需要持续的运营、触达，并建立差异化和相关性，才能赢得消费者的忠诚。 这一过程中，品牌首先要做到的是让品牌跟消费者接近、对消费者有用。比如卡夫亨氏策划了“番茄酱进中餐”的企划，并且每年都在做，其目的便是让番茄酱这一西式调味品，能跟中国消费者走得更近。除了对消费者有意义外，李佳洋认为品牌还要做到与众不同。 张易翕指出，中国消费者行为正出现四大重要趋势，成为不断打造相关性的关键支点。品牌必须 不断演化复合需求、提供高质价比、构筑情感抚慰，并激活深度互动 。“ 时时刻刻跟消费者的极度相关性非常重要，品牌绝对不只是一时半刻的偏好。” 张易翕总结道。 “亚洲企业有很好的品牌、很好的产品，但要走向国际，这还不够。我们还要有一个运行良好的引擎，这样才能支持全球的扩张。”全球首席营销官、希杰食品（CJ Foods）顾问、可口可乐前全球副总裁Stephan Czypionka在演讲中表示。 全球首席营销官、希杰食品（CJ Foods）顾问、可口可乐前全球副总裁 如何构建一个面向国际市场的“市场营销引擎”？Stephan Czypionka认为主要分为4部分。 首先是 搭建“操作系统” 。操作系统是总部与不同海外市场之间的联系系统，企业通常采取将高管外派至海外市场、派小团队与当地经销商系统合作、建立管理当地分支机构的总部等。 其次，是 能力和结构。 一个好的组织，可以给企业强大的力量，来执行企业的营销。 再次，是 人才和文化 。企业需要非常有动力的团队来执行，并且要有文化的驱动力。 最后，是 品牌与资产。 当企业走向全球，本土的品牌形象和品牌力无法直接覆盖到海外市场，就需要做一定的调整。品牌的打法通常分为三个方面，分别是品牌的定位、品牌设计、品牌的组合。 包装创新：始于颜值，忠于品牌 Nitid Studio创始人兼总监Fernando Arendar从神经科学视角，重新解读包装设计的价值。他认为包装并非单纯的视觉表达，而是影响消费者大脑决策的关键信号。 Fernando Arendar Fernando提出，大脑会通过过往经验对外界信息进行快速预测与判断，而包装正是触发这一机制的重要入口。颜色、形状、版式与陈列环境，都会影响消费者对产品的认知与选择。 他以多个案例说明，包装细节可显著改变感知。例如，容量相同时，更高的瓶身会被误认为容量更大；切开的水果面更能刺激消费者的感官；方瓶和圆瓶相比，圆瓶设计更易传递“甜感”，而熟悉的品牌元素则能强化信任与偏好。 Fernando强调，消费者偏好并无统一标准，不同品类与文化背景下的设计策略应有所差异。未来，包装设计或将从经验导向转向“证据驱动”，预测加工理论模型的出现将会更好的提高包装的决策效率与商业表现。 onehappy & 汉瀛创意指导兼品牌设计师小杉幸一围绕“沟通人格”分享了其设计方法论。他指出，包装不应仅停留在视觉美化或功能表达，而应成为品牌与消费者建立关系的核心媒介。 小杉幸一强调，品牌需要像“人”一样被理解与感知，设计的关键不在于突出产品功能，而在于将品牌意志与故事转化为清晰的人格表达。通过明确目标客群，反向构建品牌的人设，包括年龄、性格、生活方式等维度，从而实现与消费者的自然沟通。 在具体执行层面，他将设计要素拆解为“人格语言”：颜色代表性格，字体传递音色，排版体现态度，照片是视角的体现，插画是时尚，信息量则代表说服力。只有在多触点中保持一致性，品牌人格才能被持续强化。 小杉幸一表示：“ 我们输出的是人格而非功能，不是去强调看上去更好、使用起来多方便这类功能性的价值，而是通过品牌意志和故事，从可视化的角度来设立我们人设、人格，打造长久持续以及消费者所需要的所热爱的一个品牌，这才是设计过程中非常重要的点。 ” 首席选品官论坛 在首席选品官论坛，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平围绕《商品即战略，永辉商品结构调改之路的实践与思考》展开分享，系统复盘了永辉超市过去两年的调改路径与核心方法论。 永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平 面对线下零售普遍面临的转型压力，佘咸平指出， 调改的关键在于，在深刻学习胖东来先进理念和文化的基础上，逐步建立更适配自身特点、清晰而坚定的战略框架。 他将这一框架总结为四大基石：���户、模型、心智与效率。 在用户层面，永辉超市转向更明确的用户人群画像，聚焦以35岁左右、以女性主导家庭消费的新中产家庭为核心客群。在模型上，强调可复制的经营模型优先于“爆款门店”，推动SKU精简与结构优化。在心智层面，永辉超市正从短期价格驱动转向“长期评价”体系。而在效率端，永辉超市认为，真正长远的效率是和供应商之间零供关系的重塑并升级。 佘咸平表示：“ 永辉超市的调改，以重新拾起对市场和用户的敬畏作为出发点，我们必将以对品质和效率无止境的追求作为最终的立足点。 ” 叮咚买菜副总裁兼研究院院长申强分享了叮咚买菜自有品牌的发展路径。 叮咚买菜副总裁兼研究院院长申强 最初，叮咚的业务叫做“叮咚小区”，当时有10个业务，其中之一便是代买菜。经过一段时间的测试后，叮咚发现用户最刚需的是代买菜业务，于是取消了另外9个业务，逐渐形成了以前置仓模型为主的线上食品即时零售的平台，延续了叮咚买菜的名称。 实际上，叮咚的商品结构早就不仅限于菜。 菜只是消费者高频切入的生鲜品类，叮咚又用生鲜的心智获得用户的认同，最终形成了“双向奔赴”。 基于买菜这一核心需求，叮咚逐步演进为以生鲜为入口的即时零售平台，并构建起覆盖上游供应链与食品研发的能力体系。 基于这套深入上游的研发体系及极致贴近用户的平台洞察，2020年叮咚买菜启动了自有品牌战略，在经历了从单品类、多品类到跨品类的发展后，如今已形成一套以“做‘简’法、做惊喜、做质价比”为核心主张的特色化自有品牌矩阵。 叮咚买菜通过前置仓与数字化能力，实现生鲜高效周转与“千仓千面”的差异化供给；“好用户、好商品、好服务、好心智”，将成为叮咚未来5-10年贯穿商品开发的心智底座。 产品开发论坛 IDEO中国区总监傅洵彦围绕“突破式创新”分享方法论，并结合与康师傅共创的“鲜泡面”案例，拆解产品创新从0到1的路径。 IDEO中国区总监傅洵彦 在这之中，IDEO一共用了三步，第一步以人破题，第二以创为桥，第三步以形聚神。 1、以人破题：傅洵彦指出，当前行业普遍依赖数据驱动的“改良式创新”，尽管高效却难以打开新市场。相比之下，突破式创新的关键在于回到“人”的真实需求。通过沉浸式调研，团队发现中产白领对方便面的核心诉求并非简单升级，而是如何在忙碌的现代生活中，轻松获得接近现煮面级别的食用体验。 2、以创为桥：IDEO设计了与康师傅跨部门团队、消费者共创的合作机制，有针对性地打造出可供消费者体验的原型设计，在快速测试中持续迭代原型设计。由此一次性打通用户需求、技术可行与商业可持续三者之间的连接，最终将创新方向聚焦于面体升级，明确以“面”为核心配置汤与料的产品创新组合。 3、以形具神：通过包装与产品设计，将抽象价值转化为可感知体验。“鲜泡面”的外观，沿用了现代家用厨具的造型语言，外沿圆润的碗盖，传递出温厚严实、持久保温的观感。置于其上的一双木筷，营造的是等待好面“出锅”的仪式感——由此强化消费者对现煮、醇鲜的具象认知。 用户的需求、技术的可行、商业的可持续，三点结合就是“以人为本”设计思维的核心框架。长效的突破式创新就是能将这三点有效衔接起来的系统化设计。 围绕“当饮料成为‘水替’：如何满足消费者的解渴需求？”的议题，隅田川创始人林浩、让茶创始人舒义、可可满分创始人方乃锃展开讨论。 从左向右依次为：隅田川咖啡创始人林浩、让茶董事长兼创始人舒义、可可满分创始人兼CEO方乃锃、OATLY战略顾问刘春燕 嘉宾们提到，“水替”并非短期趋势，而是长期的结构性机会。 从产品路径看，品牌正围绕“比水更好喝、比饮料更健康”展开创新。隅田川以大容量美式切入日常饮用场景，让咖啡走向“水替”；让茶则从无糖茶转向“无糖果茶”；可可满分则拓展至植物饮料、功能饮料等多品类，覆盖不同生活场景。 分享还指出，水替产品有三大特征：风味大众化、配料简洁、功能轻量。同时，渠道协同成为关键能力，通过与盒马、商超等渠道共创产品，更贴近真实消费需求。 从行业趋势看，随着人群扩大与场景延伸， 饮料消费正从“年轻人市场”走向全年龄段。 水替背后，本质是消费者对健康、便利与情绪价值的综合需求升级。 FBIF食品创新展（f展） FBIF食品创新展（f展）由650+展商和主办方独家策划活动构成，今年持续赋能品牌和渠道。 品牌展商覆盖乳品、饮料、零食、酒、方便食品、调味品、功能性食品等食品饮料品类，国内外领先和新锐企业云集FBIF食品创新展，旺旺、柠檬共和国、六必居、隅田川、吾岛等品牌企业现场展示，带来一系列创新产品和互动体验，许多创新展位吸引了大量专业观众交流体验。与此同时，利乐、菲仕兰食品配料、魔饮咖啡等供应链企业参展，带来行业创新解决方案。 在历届FBIF展览中，主办方特别策划的独家活动区一直备受期待。 今年的渠道活动涵盖 FBiF渠道对接会 、 WOW FOOD爆品路演和爆品超市 。FBiF渠道对接会，通过“主题分享+选品对接”的模式，定制打造了6场渠道对接活动，涵盖连锁商超便利店、零食连锁、闪电仓、电商达人团长、头部餐饮折扣专场。WOW FOOD爆品路演围绕低GI、清洁标签、药食同源的产品主题，通过沉浸式路演，高效链接品牌与渠道核心资源。此外，提前登记的渠道观众还可领取爆品手册。 首日， 十足、叮咚买菜、驰骋股份、一鸣真鲜奶吧、惠宜选、蒲妈妈、华润ole、几多全、联华华商、无印良品、ICELAND等 参与了FBiF渠道对接会， 美宜佳、麦德龙、昆仑好客、孙北北面包、快乐猴、大润发M会员店、T11、林几柠檬茶、茶颜悦色、野人先生等 渠道参加了WOW FOOD爆品路演。累计100+领先渠道参与了首日的渠道活动。 FBiF全球新品收藏夹 ，现场展出了超700+SKU、来自全球30+国家和地区的食品新品，并以更直观、更好逛的方式完成分类导览：设置六大单字主类——嚼、软、喝、脆、懒、养；同时增设七个小类精选——一个人吃、小孩的，大人抢、男人味、女生的、清洁标签、全球爆品、伴手礼，以人群与场景为线索，进一步聚焦产品。 FBiF全球创意包装作品集 ，汇聚了来自全球近30个国家与地区的180+件食品饮料包装设计佳作，每一件都兼具创新巧思与视觉美学。今年，我们用“对比”看懂包装。展区打破传统策展逻辑，以大 vs 小、萌 vs 酷、繁 vs 简等9组对比单字为线索，让不同气质、不同逻辑的设计彼此呼应，帮你快速建立对包装设计的直观感知。 今年的 Foodtalks沙龙 ，聚焦食品饮料行业中的先锋品牌与风云人物，汇聚个人成长、品牌实践、产品创新、市场洞察等多个热门议题，以两种分享形式（主题演讲、现场访谈），呈现最具参考价值的一线实践。 今年展览新增了 小龙虾AI产品设计体验活动 ——「一句话造爆品」 。观众只要输入产品想法，10分钟，从0到1，即可获得一份产品设计方案。 FBIF Wow食品创新奖 被誉为中国食品界“奥斯卡”的FBIF Wow食品创新奖，于2017年在上海发起，是一个全球化、综合性的食品创新奖项。 自赛事2017年成立以来，目前已举办至第九届，已吸引了来自全球范围内的3000+企业团队、5000+优秀作品参赛。2026新赛季， 产品、包装、营销 三大赛道携手全新 配料 赛道， 近900件 全球作品提报， 300+件 获奖作品诞生！ 精彩预告 FBIF2026论坛在4月28日将同时进行7大平行分论坛，即乳品研发创新、饮料研发创新、功能性食品研发创新、首席选品官论坛、营销创新、包装创新和产品开发论坛。在4月29日将举办全体大会。 FBIF食品创新展（f展）在4月28-29日将继续进行。4月29日，展览还将向消费者开放，FBIF2026专属高校学生的美味护照集章打卡活动和FBIF脱口秀大会也将上线。敬请期待！
作者 | 邓咏仪 编辑 | 杨轩 如果你在4月27日这一周走进美国旧金山艺术宫，也许你会感到惊讶——这不像一个艺术圣地，更像一场包罗万象的博览会。 来自50多个国家的媒体、KOL、客户挤在展区里。映入眼帘的产品，小至智能吊坠、吹风机、LED 美容面罩、扫地机，大至洗地机、空调、冰箱、手机，甚至还有一辆“火箭车”的概念超跑。 Nebula NEXT 01 在舞台台上，图灵奖得主 David Patterson、7-Eleven 前 CEO James Keyes、Meta 前 VP来谈论AI如何重塑物理世界；而苹果联合创始人沃兹尼亚克（Steve Wozniak）以及NBA传奇球星德怀恩·韦德施然从会场走出，和扫地机互相PK。 韦德与扫地机互动 这是2026年4月27日，追觅“DREAME NEXT”的发布会的现场。追觅也由此成为世界第一家在硅谷拥有一整个发布会周的科技企业。 这家公司仍处于高速扩张之中。2025年，追觅营收突破400亿元，连续六年增速超过100%。如今，追觅的主力市场也已经转向海外，营收占比近80%，产品覆盖120多个国家和地区，线下门店超过6500家。 追觅的野心还不仅如此。仅在半年之内，这家公司在 CES、春晚、超级碗、AWE 展开了声势浩大的宣传和产品展示。追觅创始人兼 CEO 俞浩也不止一次公开表示，要把追觅做到百万亿美金的营收规模——这约等于25个苹果公司的市值。 追觅全宇宙 概括整场发布会的主题，也许只有一点：一家公司的版图到底能扩到多大？ 至少目前，追觅几乎把触角伸向几乎所有你能想到的消费电子品类——它的版图中既包含最复杂的民用消费品，比如追觅“星空计划”的概念旗舰 Nebula NEXT 01 JET Edition。 尽管这辆车目前更接近一份雄心勃勃的技术宣言：官宣的参数是150毫秒响应，100千牛推力，0.9秒破百。这相当于世界顶级超跑的参数，直接把目标拉到了超跑甚至航天器的维度。而量产车型也会在明年发布。 甚至，在2025年，追觅正式官宣入局手机，这又是一个早已饱和的市场。 追觅AURORA 手机负责人刘扬对36氪表示，追觅AURORA首笔将投入100亿元押注手机创新研发。同时，追觅计划2026年将团队保底扩容至2000人、2027年扩大至5000人。 处在这次发布产品矩阵中的另一极，则是一批处在不同成熟度阶段的庞大产品矩阵。 除了扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机、空调、冰箱、洗衣机这些成熟品类之外——还有早至一些尚处原型阶段的产品，如近期大热的AI智能录音卡片、AI吊坠等等。品类之多，让人眼花缭乱。 追觅智能戒指 事实上，这更像是将互联网的逻辑放到了硬件行业——穷举、配列组合、试错、快速迭代。“字节做 APP 工厂，我就在机器人时代做1000个产品。”俞浩曾在访谈中表示。 边界，是习惯的复制 问题是，支撑着一家公司能够扩张到如此规模的能力，到底是什么？ 尽管品类繁多，但追觅的扩展逻辑几乎没有发生太大变化，围绕“N+1”来进行——早期做吹风机时，追觅将马达转速提高，加上 AI 算法，把一个品类在一个功能点上做到最好，从而实现规模化的扩张。 “追觅的延展是‘习惯的复制’，”2022年，俞浩曾在采访中表示，“只要大方向不错，过程中的微调很多是没问题的。” 而当转向海外市场和高端化战略后，这个产品创新飞轮转动的速度甚至更快了。 界面新闻曾报道，追觅如今已经形成一个庞大的“创新矩阵”，以单个产品单位，将250个产品一号位和250个销售一号位交叉组合，形成6万多个矩阵格子。追觅并不追求每个格子都成功，但只要有一个跑通，就迅速压上资源，极致执行，达到商业化胜利。 这套逻辑的技术基础，是大量可复用的底层能力。 一个例子是机械臂。在发布会现场，多个产品都接上了“机械臂”——扫地机、割草机有仿生双机械臂；洗护机器人Z1搭载的多关节机械臂，以及多模态感知系统，则可以自主打开洗衣机门，精准识别和拾取衣物。 带机械臂的割草机器人 履带也是同样的原理。追觅不仅把履带放在割草机器人这样的产品上，也放到了扫地机上——因为发现了用户对让扫地机器人进房间、上下楼的痛点确定是刚需之后，再将履带放在扫地机之上。 爬楼扫地机 用这套打法来看，追觅现场的数十款产品更像是一组庞大的测试用例：扫地机是已经跑通的成功模型，手机和智能戒指是正在验证的新品类，而火箭车这样的新品类，则是用来测试技术天花板的极端实验。 在开发周期中，硬件通常被认为比软件行业漫长，耗费更多的开模、生产成本，但追觅并不看待这件事——在进军每一个新品类时，追觅都用极少的资金来进行早期验证，从数万到更多不等。俞浩曾经回应，“造车不像大家想的那么费钱，是造错车了才费钱；手机也是，不是造手机费钱，是造错手机才费钱。” 2026年春天的硅谷，或许也提供了一个理解追觅的角度。 就在发布会举办的同一周，硅谷在2026年前四个月裁员超7.3万人。Anthropic CEO 预言“软件工程将被AI终结”。事实上，这是关于技术范式转移时，对既有商业模式彻底失效的恐惧。 没有人知道18个月后的行业会变成什么样。追觅的激进与硅谷的焦虑，某种程度上也是互为镜像：都在试图用一种极端，去对冲另一种极端。或许，在一个增长总体停滞的年代，先把自己推向极限的风险，可能比原地停滞还要小一些。
作者 | 兰杰 编辑 | 乔芊 4月27日，预热已久的HappyHorse终于开启测试，颇为遗憾的是，它没能像横空出世的Seedance2.0那样掀起巨浪。没有惊喜，对于HappyHorse来讲是一个颇为中肯的评价。 HappyHorse是阿里巴巴ATH事业群旗下创新事业部研发的视频模型，于4月27日开启灰测，并接入千问App。 该视频模型饱受关注的原因有二。 一是因为在开放测试前，HappyHorse在未标注厂商的情况下，登顶了以盲测为主要形式的权威AI评测平台Artificial Analysis AI Video Arena排行榜，以更高的Elo分数（通过比赛输赢和对手强弱来动态计算实力排名的数字），力压字节跳动旗下Seedance 2.0、快手旗下可灵AI、Google Veo 3 Fast等视频模型，一炮而红。 随后关于其出处、能力的热议不断，甚至有数个假官网冒名顶替，吸引了无数不知情的围观群众。 二是因为该视频模型背靠阿里。登顶测评榜后三天，4月10日，阿里ATH创新事业部正式认领。 HappyHorse和其所在的ATH事业群都很年轻，后者是由阿里巴巴CEO吴泳铭于3月成立并亲自挂帅的，整合了通义实验室、MaaS业务线、千问事业部、悟空事业部及AI创新事业部五大板块。在官方的叙事中，ATH创新事业部已启动一个AI时代的全新交互方式探索计划，HappyHorse是这个探索方向的一部分，更多的产品会陆续推出。 据接近阿里人士表示，今年3月ATH事业部成立之后，阿里定下了AI业务日均消耗达到百万级的目标，为了弥补自身在多模态大模型上的短板，也为了推动Token的消耗，阿里加速了视频生成大模型的落地，HappyHorse就是这一策略下的产物。 在Seedance2.0一家独大、定价颇高，且排队不断的情况下，行业也十分期待能有一个新的、能力与Seedance2.0相当的视频模型出现。只是当测试开放之后，不少从业者表示了失望。此前在马年春节期间，即梦App的图标将原本的陀螺形象改成了一匹小马，如今也被媒体颇有意味地解读为“拿捏小马”。 图片来源：官方页面截图 没有技术上的飞跃，就只剩追赶 HappyHorse的技术能力究竟如何？ 内容科技公司三生清影自研的工具Glowave已经接入了HappyHorse，在深入体验了该大模型之后，创始人姜奕祺对该模型的评价是，表现不错，但略逊于Seedance2.0。 姜奕祺毕业于清华大学计算机视觉专业，曾在阿里达摩院任职，对视频大模型了解颇深。他向36氪表示，相较于Seedance2.0，HappyHorse的影视感与提示词还原上有所不足。具体来讲，前者指的是更接近传统专业影视表现的效果，包括画面的精细度、背景的丰富度等。后者可以简单粗暴的理解为，听懂人话的能力。 36氪也测评了Seedance2.0、可灵3.0和HappyHorse三款产品，用同样的提示词、清晰度生成了同样时长的视频。在观看了可灵3.0和HappyHorse生成的两段视频后，姜奕祺认为后者审美有些逊色，但在关键词的还原，以及物理真实性上更胜一筹，“如果给这两个视频打分的话，我会给可灵3.0的打8分，给HappyHorse打9分” 他进一步说明，“HappyHorse1.0毕竟是1.0，这个起步已经很好了，可灵3.0近期表现下降，可能是将算力用在憋大招上了。” Seedance2.0的测评视频未能成功生成，截至发稿，36氪仍需排队十小时。 总的来说，HappyHorse更多是在市面上已有的视频模型能力的基础上缝缝补补，未能有质的突破。 事实上，HappyHorse的硬实力并不差——150亿的参数，几乎是Seedance的三倍，支持15秒多镜头叙事、多画幅适配及1080P超分输出。换言之，HappyHorse同样可以做到一键生成有分镜、音画同步的15s视频。 这些能力如果放在3个月前，或许也会让影视行业重审已有的生产流程和组织架构，但如今已经是市面上视频生成大模型的标配，与Seedance2.0、可灵3.0的重合度很高。 至于为什么在训练参数数倍于Seedance的情况下，其表现力却未能跟上，姜奕祺分析或许与数据质量有关——HappyHorse在短视频数据和影视级视频数据上，与字节、快手都存在一定差距。 如今，国内视频生成大模型已经陷入到了焦灼且同质化的竞争中，做到差强人意远远不够。 一位头部视频模型厂商的员工如此向36氪表示，他们老板说过，衡量大模型能力的核心标准是“智能”，可以将其理解为，大模型的迭代更新是否有改变一个产业的生产结构。例如Seedance2.0的出现，分镜师就不被需要了。 除了质的突破，速度也要跟上。如今行业默认每1-2个月就需要更新一版大模型出来，否则就有可能掉队。在这样的背景下，平庸是不可能突围的。 前不久，可灵3.0更新了功能，可以直出4K的视频，这与AI视频行业努力迈向大荧幕的方向一致，新的竞争再次拉开序幕，而HappyHorse才刚刚登场。 便宜成不了护城河 技术上不够出彩的HappyHorse，在价格和商业化上又是否有竞争力？ 赵禹成是得云AIGC的商务负责人，其所在的公司代理销售Seedance2.0、可灵3.0等大模型的API，如今他们也与HappyHorse达成了合作。 赵禹成向36氪表示，HappyHorse主要对标Seedance2.0，希望一些与后者签订了年框的大客户可以切换到自家模型上。但因为尚处于早期阶段，HappyHorse对商业化没有太高的期望，也没有具体目标。 在Seedance2.0开放API之前，想要不在即梦里排队，需要和火山引擎签订1000万的年框。可以先预付20%的定金，剩下的钱需要在一年的时间里通过调用大模型消耗Token的形式用完。一位签订了年框的从业者告知36氪，至于消耗不完怎么办，合同里没写。 “这给一些用户从Seedance2.0迁移到HappyHorse上留下了空间”，赵禹成如此表示。 早在阿里认领了HappyHorse之后，就有很多人找上赵禹成询问相关情况，以至于那时候他不得不在公司介绍中补上一句“HappyHorse还要等一等。”那时候火山引擎的人也比较敏感，始终关注着HappyHorse的动态。 但在前天开放测试之后，尚未有客户表示出要从Seedance2.0迁移到HappyHorse上的意愿。 Token的价格不断攀升，对于一些AI影视公司来讲，除了人力成本以外，最大的支出就是采购算力。另一位大模型服务商向36氪表示，许多中小客户，几乎只在意价格，甚至还有公司将Token使用量纳入绩效考核，试图以此节省算力。 因此，更便宜的定价确实可以为大模型的商业化带来竞争优势，只是价格优势不能独立存在。 在开放测试的前一天，HappyHorse已经公布了定价。 具体来讲，该模型720P和1080P的视频生成每秒分别是0.9元和1.6元，专业会员包月价格叠加限时折扣后为每秒0.44元和 0.78元。这个定价和可灵相差不多，但比即梦便宜。 服务商可以从HappyHorse拿到一定的阶梯折扣，在刊例价的基础上——日均调用量在10亿Token左右，对应市场价近10万元时，可以打8折；日均调用量达到100亿，则可以拿到6-7折。 而即便是年框用户，使用Seedance2.0也需要每秒一块。相较之下，HappyHorse有一定的价格优势，但并不多。 “（产品能力上）没有亮点的话，大家的态度是可有可无，折扣能影响到的比较少。”“大家不会因为便宜而去选择一个不够好的产品。”这是赵禹成的一线感受。 因为大模型能力与Token的消耗量是强相关的，并不是定价越低越省钱。以漫剧行业为例，能力更强的产品可以让人员成本和抽卡次数降下来，实现降本增效。 事实上，在能力上保持领先的Seedance2.0和可灵3.0，始终处于一个卖方市场之中，后者甚至到现在为止只有一个不过十人的直销团队。 换言之，那些真正能在智能上实现跃迁、重新定义行业规则视频模型，永远不会缺少使用者。就像自推出以来，Seedance2.0的价格不降反升，但依旧成为了拉动火山引擎收入增长的主力。 （彭倩对本文亦有贡献）
作者 | 李小霞 编辑 | 乔芊 LABUBU电影官宣后，泡泡玛特城市乐园也有了新动静。 近日，泡泡玛特正式宣布，坐落于北京朝阳公园的城市乐园新区域将于4月30日向游客开放。这座占地约4万平方米、国内首个沉浸式潮玩IP主题乐园，自2023年9月开业以来，刚刚完成历时一年多的升级改造。 此次升级围绕两大热门IP：THE MONSTERS（LABUBU）与DIMOO，开放了三大全新区域和五个大型游乐设施，并首次引入大型游乐设备，包括跳楼机、海盗船等。 运营第一年，乐园就实现了盈利。泡泡玛特管理层曾在去年中期业绩发布会上披露，“2025上半年人流量与收入均已超过去年全年”。 不同于传统乐园的运营思路，泡泡玛特城市乐园将乐园视为「作品」而非单纯的盈利项目，泡泡玛特国际集团副总裁、城市乐园总经理胡健强调，“盈利和营收长远来看固然重要，但并不是现阶段最重要的事“。 值得一提的是，泡泡玛特还趟出了一条非常规乐园客群画像轨迹：园内非亲子家庭游客占比高达59%，非本地游客占比达58%。 近日，在乐园部分新区开放之际， 36氪和其他媒体一起和胡健聊了聊，以下为对话节选（经编辑）： 把乐园当成一个作品来打磨 Q：去年在24年业绩会上，你曾表示，乐园以前规划的时候，因为经验不足，有一些错误，接下来很快会进行调整和规划。这些调整和规划在这次开放区域中有所体现吗？ 胡健：其实很多核心点也没有完全按照我们的图纸去落地。比如原本规划的过山车，我们做了大量调研考证，确认这里不具备落地条件，这类项目可能会放到更靠后的规划里。 现在至少是往前推了一部分。比如可玩性上，我们不追求做很多游乐设备。在这个位置、环境下，我们更想做商业和游乐的融合，希望所有东西都自带有趣的点，本身都能成为游玩体验的一部分。 Q：非家庭用户占比接近60%，外埠及入境游客占比同样约60%，客群画像与传统主题乐园截然不同。你认为泡泡玛特城市乐园能够吸引这类“非典型客群”的核心原因是什么？ 胡健：原来因为园区游乐项目不多，仅有的也大多是无动力设施，一开始我们不太有信心吸引成年客群。 我们一直在软件和运营层面优化升级，餐饮、甜品等业态都在慢慢变好；其次演艺内容这两年对乐园的带动作用非常大。很多游客并不只是单纯冲着游乐设备来，更多是想来见见星星人、看看labubu是不是换了新衣服。 多是想来见见星星人、看看labubu是不是换了新衣服、是不是又没穿裤子。 我觉得核心有两点：第一，泡泡玛特自身 IP 本身就在不断出圈、影响力持续走高；第二，乐园很好地承接住了这份 IP 流量，把它转化成了年轻人愿意接受的娱乐形态，也慢慢吸引到了更多非亲子家庭的游客。 Q：我记得乐园刚开业那会儿，二次消费占比在开业首月就达到72%，这次在衍生品开发和餐饮业态方面会有哪些新动作来进一步放大这一优势？ A：我们并不会刻意追求拉高二消占比，希望二次消费是自然发生的结果。我们也更希望优化体验。另外我们也和衍生品团队一直在聊，希望今后推出的商品能和乐园场景、景观以及未来要讲述的故事深度绑定，这样更有意义。 Q：集团会给乐园设定一些盈利目标吗？ A：乐园开业第一年已经实现盈利，我更希望团队短期内不要把盈利当成核心指标，否则做事容易变形，要把乐园当成一个作品来打磨。盈利和营收在长远来看固然重要，但现阶段并不是最重要的事。 内部说的比较多的是不要用短期 ROI 来衡量（一切）。虽然我们经常做一些看起来不那么商业的决定，但是从长期来看，最后商业的效果还挺好的。 改造重点就是做出差异化 Q：相比其他主题乐园，泡泡玛特乐园的差异化在哪里？ 胡健：核心主要有两点：第一是IP本身的差异化，这是最关键的。第二是我个人认为，我们对消费者有着深刻的理解与洞察，能够精准捕捉用户需求，这和我们当年做玩具的逻辑是一样的。 Q：此次新开的区域增加了很多大型的设施，为什么会选择这些设施来开放？和传统的游乐场的大型设施有什么不同？ 胡健：首先要说明，这次一期升级改造并不是完全从零规划，场地本身有不少客观条件限制，很多特别新颖、前沿的业态和设备其实没法落地，可选范围是有限的。但即便选择空间有限，我们也坚持要做出自己的差异化。 我们不是一个做设备的公司，也不应该让内容去服务于游乐设备，所以核心点是所有的游乐设备和技术应该都是为我们的IP和体验服务，所以我们选的是适配IP属性的一些设备。 比如LABUBU本身可爱又古灵精怪、带点调皮的性格，相应游乐设备全部都是按照这个气质来匹配的；而 DIMOO 身处云之王国，调性梦幻浪漫，对应的设备也完全贴合这种梦幻氛围。 第二，我们在选的时候其实是考虑整体的体验。 先说跳楼机。做景观设计时，我需要一个制高点，所以我们选用了高设备。传统乐园的跳楼机，主打失重感和刺激感，但我们不是这个思路。我很早就看好周边的湖景、城堡与森林，所以特意选了可旋转式跳楼机，本质更像一座观光塔。既有观光的浪漫，又有跌落的刺激，是非常冲突和矛盾，也特别LABUBU的一个设备。 像旋转木马。从一开始我就和团队明确：不能只把旋转木马当成普通游乐设施，它一定是为拍照和摄影服务的景观设备。所以它的外观造型，我们前后调整了无数版设计，开模工艺非常复杂。包括配色、表层闪粉的用量，都经过不同光照场景反复测试，就是要满足那个梦幻感。昨天，我们还在现场调试运行速度，从45调到35，就是担心速度太快不方便拍照、录视频；同时搭配专属背景音乐，整体浪漫氛围比初版提升了很多。 海盗船也是特别符合LABUBU的状态的。我们需要一个偏刺激点的项目，海盗船可能是这里面最刺激的，它的包装花了我们很多精力。外表看是温馨可爱的 Labubu 主题海盗船，实际运行后会发现反差感很强，刺激性远超预期，坐在两侧位置体验感尤其强烈。 我们还为它定制了专属背景音乐，融入LABUBU趣味喊号子的音效；现场工作人员也会配合氛围带动节奏、互动加油。现场画面很有意思：船上游客被吓得紧张不已，下面游客一边拍照一边跟着喊节奏，又好玩又有反差感。这种外表温柔、内里调皮捉弄人的感觉，完全就是LABUBU的性格本色。 海盗船 实话实说，这些设备没有什么非常稀奇的东西，但我们希望通过整体的设计和体验让它有一些差异化。 Q：从2023年落地至今，乐园已经走完完整运营周期。如果抛开IP光环，乐园沉淀出了哪些独立的专业硬实力？ 胡健：抛开IP的光环，这个事情很重要。最开始做乐园时我们完全没有经验，就是摸着石头过河，过程中也走了不少弯路、犯过不少错误。 现在，乐园建成运营已近三年，我们彻底摸清了哪些问题要在设计阶段前置考虑，哪些要留到运营阶段优化。现在再做新项目，从选址研判、交通通达性评估，到地块优劣势分析、整体规划布局、业态组合定位，都有了成熟判断。面对各种天马行空的设计方案，我们能清晰分辨哪些可以落地、哪些不具备落地条件，也清楚该找什么样的合作方落地。整套规划、设计、建设的全流程逻辑已经跑通、非常成熟，后续只是在此基础上做增量完善。 我当时就说，这个项目最重要就是借事修人。一方面是我们in-house团队在逐渐升级；另一方面也筛选沉淀出一批行业优秀合作伙伴。 运营端我觉得更有趣，运营就是人与人的接触，比你的硬件更重要，而且所有的硬件是应该为运营去服务的。 泡泡玛特原本有成熟的商品线下运营能力，而这几年我们慢慢沉淀出全新能力：游客服务运营、餐饮业态运营、常规演艺运营、园区动线规划、大客流管控等基础能力。当然客观来说，目前还处在逐步爬坡阶段，和游乐设备专业运营、大型主题演艺制作运营相关的能力，还需要继续提升。 Q:乐园在 labubu 最火热的时候，关闭了森林区域去做了升级，这个背后的原因和考虑是什么？ 胡健：我们做这次改造，没有考虑火不火这个事儿。在我们眼里，作品不够好，就得优化调整。 首先说改造的初衷，这件事从一开始就在规划里，不是单纯出于商业逻辑。如果只算商业账、看ROI，园区历年经营数据本身就很好，按道理完全可以维持现状。 但我们把乐园当成泡泡玛特的作品，而不是一个普通项目。当初受时间、场地等各种客观条件限制，第一版呈现出来的效果，我们自己并不满意，相当于答卷没有答完整、答到最好。所以我们就持续迭代。 不是只有游乐设备才叫「可玩性」 Q：开园时曾提到，乐园迭代会依据用户反馈来推进，想请问这次改造主要吸纳了哪些关键用户意见，确定迭代方向？ 胡健：站在消费者角度，我们确实收集到大量真实反馈，最集中的有两点：一是大家觉得园区整体偏小，二是可玩的内容不够丰富。其实在改造设计中途、不少项目被砍掉时，我心里已经很清楚这些问题，再结合用户呼声，更坚定了我们必须做升级的决心。 另外，我们这类位于城市核心、受多重条件限制的乐园，行业里没有完全对标的参考案例，只能自己摸索前行，所以格外重视用户声音。同时我们对“可玩性”的理解也发生了变化：不再认为只有游乐设备才叫可玩性。游客在园区逛街、打卡、用餐，吃到有仪式感的甜品蛋糕，或是看演艺、感受氛围，这些都属于游玩体验的一部分。 Q：什么样的 IP 适合落地乐园？筛选标准是什么？从潮玩 IP 到线下乐园实景场景化落地，你觉得最难的环节是什么？ 胡健：我先说为什么一期这样选。一期是个城市更新的项目，不是在白纸上画，场地原本就有林地、建筑和湖滨自然环境，我们不能改动森林，只能为场地气质匹配适配的 IP。 我们的 IP 里面跟它最搭的就是LABUBU，因为LABUBU就是从森林里面来的，然后城堡非常适合 Molly ，湖滨留给了很梦幻的DIMOO，这是一期的逻辑。 原则上我们所有 IP 都能做乐园化落地，但具体选哪一个，其实跟集团的发展规划是有关系的，像二期选定星星人、SKULLPANDA，也是和 IP 团队多轮沟通后敲定的。 先说星星人，我第一次看完它的绘本，就觉得这个IP一定要做乐园。当时脑子里就有了完整画面：偶装要系统性去做、怎么去编节目。我现在都能想象二期开园后，星星人片区整体的童话氛围、视觉质感，这些画面早在研读绘本时就已经构思成型，我们团队也打磨了很久。 反而像SKULLPANDA按传统乐园逻辑其实很难做。熊喵老师的表达是非常哲学的、不希望拘泥在某一个形态上，艺术表达很多元，每个系列风格差异也极大，所以这个落地其实是非常有挑战的。昨天下午我们还在开会，把那些城堡怎么做又重新捋了一遍，会非常有趣，可能全世界没有第二个跟他那个乐园长得一样，很多不是乐园常用手法，对我们来说也是一个非常兴奋的事情。 Q：乐园运营过程中什么样的事情会让你焦虑吗？ A：最近来看的话，还是大客流（会让我焦虑）吧。因为我们一开始正式营业就大客流，确实是个挑战。现在的内测是为了正式营业做准备，但会不会有一些我们没想到的？当然也可能有。我们就努力运营好。 Q：泡泡玛特在做电影，那未来是不是会跟自己的乐园有相关的这种结合？ 胡健：电影在筹划当中，等脚本比较扎实之后，相信未来一定会有更深的联动。 Q：乐园在整个集团战略中扮演怎样的角色？这个短期和长期有没有一个具体的时间线的划分？ 胡健：短期内，乐园更重要的事情还是给 IP 赋能，让IP成为明星，让更多人喜欢，这是最重要的事情。 集团有两个战略：国际化、集团化。乐园是集团化里面非常重要的一环。长期来看，希望乐园能够为集团营收提供更多助力。 Q：能否方便透露一下乐园运营的收入情况？ 胡健：可能没办法跟大家说具体的收入，用一个感性的词来说：挺好的。
作者｜乔钰杰 编辑｜袁斯来 4月28日，未来宇航在雄安新区举行FX锋行系列空间飞行器发布会，并同步举行商业航天生态供应链合作伙伴签约仪式。 此次发布的FX“锋行”系列，是国内首个服务卫星组网和在轨业务的商业飞行器。面向300kg至4000kg级任务需求，重点突破高精度姿轨控、柔性化承载与快速轨道响应等关键技术，强调低成本、高可靠与快响应能力。其定位不仅是单一飞行器产品，也是支撑在轨服务工程化落地的基础平台，可服务于星座组网、在轨加注及深空探测等场景。 活动现场 企业供图 未来宇航CTO刘春保在接受36氪采访时介绍， 空间飞行器的核心价值在于提升部署效率与降低成本：一方面，通过更高效的轨道转移能力，空间飞行器可显著加快星座部署节奏，缩短组网周期；另一方面，通过空间飞行器的在轨调配能力，同等火箭运力下可搭载更多卫星，从而降低单星发射成本。 在工程适配上，“锋行”系列具备较强通用性，可适配多型火箭，具备跨平台服务能力。 围绕“锋行”系列，未来宇航进一步提出“一站式在轨交付工程能力”，覆盖从平台研制、载荷集成、轨道部署到在轨操控及数据应用的全链条流程，面向卫星公司、科研机构及商业用户提供一体化解决方案。 从行业视角来看，中国商业航天正从技术验证阶段迈入规模化、工程化与应用化的关键窗口期，行业竞争也从“能不能做”转向“能否更高效、更低成本、更稳定”。这一过程中，平台化、通用化的空间运输装备被认为是未来发展的核心方向之一。 其中，空间飞行器正逐渐成为产业链中的关键补位角色。该类产品兼具火箭的变轨能力与卫星的在轨驻留能力，可承担卫星入轨部署、在轨服务及离轨处置等多环节任务，常被类比为“太空4S店”。 产品概念图 企业供图 未来宇航创始人牛旼在接受采访时表示，空间飞行器需求的出现，本质上源于技术与需求的双重驱动。一方面，卫星分布在不同轨道，而火箭发射更类似“定点运输”，难以实现精准入轨；另一方面，随着大规模卫星组网推进，火箭运力不足的问题逐渐显现，难以直接将卫星送达目标轨道。基于此，公司通过不同类型飞行器，分别解决入轨部署与在轨服务等场景需求。 随着商业航天的发展，空间飞行器的应用将分阶段展开：初期以卫星部署为核心，后续逐步拓展至在轨维护、碎片清理、深空转移等更复杂场景。 基础建设方面，未来宇航同步宣布雄安总装测试中心已正式落地雄安。该中心具备空间飞行器研发、总装、集成、测试与试验的全流程能力，规划年产60台左右，标志着公司进入工程化交付与批量化制造阶段。 目前，未来宇航的首飞产品“锋行一号”已完成总装，预计将于今年下半年执行首次飞行任务。 此外，未来宇航还在大会上与生态伙伴签署战略合作协议，未来将围绕卫星数据服务与空间信息应用展开进一步合作。
作者 | 谢芸子 编辑 | 张帆 老铺黄金在同一天披露了两组让同行“艳羡”的财报数据。 2025年全年，老铺黄金销售业绩达到313.75亿元，同比增长220.3%；营收273.03亿元，同比增长221%。按非国际财务报告标准，公司经调整净利润为50.29亿元，同比增长234.9%。 公司将业绩暴增的原因归于三方面：一是品牌影响力的持续扩大，形成了绝对的市场优势；二是产品的推新与优化。这两大原因使公司线上、线下的整体营收大幅增大。第三则是门店数量的增加。 上一年度，老铺黄金在16个城市共开设45家自营门店，其中包括在新加坡、中国香港等地的“海外”门店。且对比2024年，去年新增的10家门店，以及优化扩容的9家门店，为集团贡献了营收增量。 以去年257.93亿元的线下门店销售业绩计算，老铺黄金的平均门店年销售超过了5亿元。 财报还援引了弗若斯特沙利文的数据，在全球奢侈品牌中，老铺黄金在中国内地的营收排名第二，“单商场”的店效、坪效排名第一。 另在消费客群上，公司与LV、爱马仕、卡地亚等五大奢侈品牌的重合度，从去年7月的77.3%提升到了今年3月的82.4%。 老铺黄金年度营收，单位（亿元）；36氪根据财报数据制图 而在2025年财报发布后不久，老铺黄金又迅速公布了一季度的业绩预期，预计实现约190亿至200亿元的销售业绩（含税收入）、165亿至175亿元的营收，以及约36亿至38亿元的净利润。 这近乎是2025一整年业绩的60%。 这些业绩数据似乎都在证明，在三大奢侈品皆遭遇不同程度压力的情况下，老铺黄金实现了“年轻人”的弯道超车。来自欧洲的“老钱”们，也明显注意到了这个来自中国的新锐珠宝品牌。 摩根士丹利曾在一份针对历峰集团的研报中指出，中国高奢品牌老铺黄金对卡地亚的竞争威胁在扩大。 去年5月的财报会上，历峰集团CEO Nicolas Bos也肯定了老铺黄金的市场价值，称其“推动了珠宝市场的渴望和活力”。不久后，LVMH的大老板Bernard Arnault在中国巡店时，也特意前往了上海国金中心的老铺黄金门店，并评价到“精致有趣”。 问题在于，老铺黄金真的可以与这些国际奢侈品牌们平起平坐了吗？ 答案恐怕是：还差得远。 撕开“消费心智”的口子 老铺黄金的成功，本质是一场对“原生家庭”的逃离。 在过去，黄金饰品的价格几乎被原材料锁死，产品定价往往遵循“金价+工费”的朴素逻辑。这也导致了行业的硬伤，在国际金价连年飙升的年份，品牌溢价几乎难以支撑原材料及人工成本的上涨。 但当金价超过一定阈值，买涨不买跌的逻辑失效，消费者会普遍处于观望态度。 反映在客观数据上，2023年起，在全球央行持续购金、地缘政治风险升级、美联储降息预期强化等因素的影响下，国际金价持续走高，甚至在2025年出现了“史诗级行情”，从年初的2646美元每盎司上涨到年底的近4500美元每盎司。 连年飙升的金价使黄金珠宝品牌出现分化，以周大福、周大生为代表的“严重依赖克重销售”的传统金饰品牌营收下滑。 财报显示，2024财年，周大福营收实现1078.6亿港元，同比上升2.7%，与上一年度相比，同比增幅放缓；归母净利润方面也同比下跌4%。周大福解释称，主因高金价抑制叠加门店优化。同期，周生生、周大生、潮宏基等品牌也出现了一定程度的营收下滑，原因也更多受“市场消费情绪影响”。 36氪根据财报制表，净利润指归母净利润 伦敦金现价格走势，美元/盎司；图片截自Wind 也正是这一时期，老铺黄金迅速扩张。在黑蚁资本、腾讯投资等明星资本的助推下，2024年6月，这家主打“中国宫廷古法黄金工艺”的新锐品牌于港股上市；并凭借“超强的品牌叙事能力”“较高的单店坪效”，以及“黄金饰品自带的避险能力”，迅速成为“港股消费三姐妹”之一。 简单概括商业模式，老铺黄金将“花丝镶嵌”“錾刻”等非遗工艺与中国的传统文化融合。曾有老铺内部人士告诉36氪，公司对产品的工艺要求“没有上限”。这些都致使，尽管古法黄金并非新鲜事，老铺仍赋予了传统金饰新的价值锚点。 定价层面，老铺则采用“一口价+不定期提价”的方式，试图斩断黄金成本价格波动的桎梏。 2025年，其分别在2月、8月及10月进行了三次调价，累计涨幅近45%。2026年2月，老铺黄金启动新一轮提价，单品涨幅超过20%。 在36氪的估算中，老铺黄金调价后的多款产品克重已突破2500元每克，这远高于今年2月、上海黄金交易所1149元每克的“最高价”。同期，周大福、周大生等传统品牌的黄金价格普遍在1500元每克左右。 另在产品结构上，老铺也在有意地减少“纯黄金”产品的比例，不断提升“足金镶嵌产品”的收入占比。 从当下可以查询到的数据来看，2019年，老铺黄金足金产品贡献销售额的52.1%；到2024年上半年，足金产品占比39%，足金镶嵌产品占比61%。 图片来自老铺黄金微信公众号及天猫旗舰店 老铺黄金的这一调整意图非常明确，镶嵌类产品的毛利率更高，近乎稳定在45%-47%的毛利率区间，比普通的足金产品高出7到9个百分点。 从市场策略的角度，老铺也希望能让钻石、彩宝及工艺本身的光芒盖过黄金，在稳定提升公司整体盈利能力的同时，让品牌的调性更偏向“珠宝”，而非“金饰”。 与此同时，老铺黄金皆采用直营模式，相比线上渠道更看重线下的门店服务，选址也多与奢侈品牌比邻。最新的消息是，老铺正高薪“挖角”空乘人员，希望将“五星级的服务”引入门店。 诸多原因叠加下，老铺在过去两年“顺风翻盘”，它成功在消费者心中撕开了一个认知的口子，让人们开始接受“黄金也可以拥有超高品牌溢价”。当金价连年攀升，甚至接近“一口价”的高度，老铺黄金的产品也展现出了一种有趣的“风险对冲”能力。 然而，当金价转为下行，人们的消费心态发生了改变。 金价、SVIP与品牌力 2026年3月，黄金价格上演了一轮“断崖式”下跌。 就在老铺公布2026年财报的前一天，国际金价接连失守，单日跌幅超过8%，一度下探至4098.25美元每盎司。在整个3月，国际金价也累计跌超15.27%，几乎抹去了全年的涨幅。 这造成了一个老铺黄金不得不面对的棘手问题——金价波动导致的毛利率压力。 老铺的采购模式与传统金店不同。 作为上海金融交易所的会员，周大福可以直接参与黄金现货交易。使用套期保值等金融操作缓和金价的波动。老铺黄金则非上金所会员，主要通过中间供应商“北京工美集团”采购原材料，进而推高了原材料的成本。 叠加成本采购、全直营等因素，老铺黄金的毛利率使其始终在40%左右，仅比传统金店的毛利率高出10%的水平。甚至在2025年金价上调的情况下，老铺还创下了五年来的毛利率新低37.6%。 公司解释称，2025年10月第三次调价后，毛利率已回归到40%以上。只不过，考虑到老铺黄金“高备货”“拒绝对冲”等模式，其在金价下跌时卖出的、高原材料的一口价产品，仍会影响某一时期的利润表现。 奢侈品及金饰珠宝品牌毛利率表现，36氪根据Wind制表；爱马仕、历峰、开云为财年 花旗银行的一份研报也指出，老铺黄金曾在2025年11月的金价高点购入一批黄金原料，以用于生产在2025年底及2026年一季度销售的产品。算上金价波动，其在春节时销售的金饰可能损失了4%的利润。 当然，也正如公司高层所表示的，新采购黄金成本若下降，也会拉低全年整体的加权平均成本，公司的存货减值风险有限。财报显示，截至去年底，老铺黄金存货为160.44亿元，同比2024年大幅增加347.6%，原因在于公司对未来销售的增长预判。2026年一季度，老铺黄金已消耗部分存货。 一个不争的事实是，金价的下行会进一步影响消费者购买金饰的景气度。用经济学的名词来概括，老铺仍存在一定的“菜单成本”——即因为宏观环境影响，成本阻碍了企业的调价，产品价格也难以随市场供求快速变动。 对此，老铺黄金表示，消费下行时，公司会在产品力、品牌力、渠道力、客服力的基础上，建立一种新的消费者和品牌之间的付费关系，保证正常的销售业绩。 业绩会上管理层也强调，老铺黄金一直是产品为先，用产品去寻找客群。 “公司的客群整体量很大，既有很高比例的高净值客群，又有对质价比很看重的客群，唯独没有太在乎性价比的。性价比不是高端品牌的属性，高端品牌更多的是形成文化溢价、工艺溢价、审美溢价。” 2025年财报显示，老铺黄金会员数同比增长74.3%至61万名。曾有媒体报道，老铺黄金的部分高净值客户会在门店的“小黑屋”，通过非商场的渠道消费结算。这意味着，外界难以估算老铺的SVIP数量。 此外，在最能“审判”品牌价值的二手市场上，老铺黄金的回收价格普遍在原价的5-7折。尽管奢侈品珠宝的回收价也在这一区间内，但仍有二手回收商告知36氪，金价与款式都会成为影响老铺黄金回收价的因素。 且在上述二手回收商的介绍中，一款8.6g、官方旗舰店售价24430元的“花丝钻饰蝴 蝶锁骨链”，回收价在13000-15000元左右。按克重计算，当下老铺的回收市场价普遍在1500-1700元之间。且上述回收商还表示，金价与款式都会成为影响老铺黄金回收价格的因素。 这至少说明，市场对老铺黄金的认知，还未摆脱对黄金的依赖，老铺仍要面对品牌力能否支撑足够产品溢价的考验。 “老铺黄金的毛利率不会拉高至50%以上，更不会像部分国际奢侈品牌那样做到70%甚至接近80%。”业绩会上，老铺黄金创始人兼CEO徐高明曾直言，公司的定价逻辑会更贴近中国高端消费者的认知与接受度，而非短期的“饥饿营销”。 从这一层面看，老铺黄金并不想做“爱马仕”。 但中国市场太需要一个属于自己的高端品牌了。 爱马仕从一家巴黎的马具工坊成长为全球第一的顶奢品牌花费了188年。在这些岁月中，欧美大牌们花费了巨大精力去编织品牌叙事，也获得了短期内、其他品牌难以超越的“审美垄断”以及“文化解释权”。 至少当下的老铺，就像是一个“天才少年”，已经站在了高净值人群的门槛。 一切还要交给时间。 部分资料参考： 《揭开老铺黄金的神秘面纱》秒投APP；《老铺黄金该担心激增的库存吗？》界面新闻等 *免责声明： 本文内容仅代表作者看法。 市场有风险，投资需谨慎。在任何情况下，本文中的信息或所表述的意见均不构成对任何人的投资建议。在决定投资前，如有需要，投资者务必向专业人士咨询并谨慎决策。我们无意为交易各方提供承销服务或任何需持有特定资质或牌照方可从事的服务。 关注获取更多资讯 本文来自微信公众号 “36氪财经” ，作者：谢芸子 张帆，36氪经授权发布。
作者丨欧雪 编辑丨袁斯来 硬氪获悉，专注于焊接垂直场景的具身智能机器人公司——昇视唯盛已完成数千万元A+轮融资。本轮融资由韩国现代、微光创投联合投资，资金将主要用于“具身大脑”的研发、软硬件产品的迭代以及市场推广。 昇视唯盛成立于2020年，核心团队由来自哈尔滨工业大学、上海交通大学等高校的机器人领域专家，以及拥有多年工业自动化从业经验的资深人员组成。创始人王德钊及核心团队在机器人及自动化领域拥有十余年产业经验，对焊接场景的工艺需求及行业痛点有深刻理解。 昇视唯盛的核心技术优势在于其“AI算法+焊接工艺+机器人本体”三合一的自主核心能力。公司于2022年收购哈工现代机器人有限公司，控股子公司哈工现代位于浙江海宁的智慧工厂年产能达数千台机器人，累计出货近万台。 这使得公司成为国内少数具备从本体硬件设计制造、到具身AI模型、再到焊接工艺数据全部自主开发与深度融合能力的智能机器人企业。 在AI算法层面，昇视唯盛采用“端到端的具身AI模型”路径，基于多模态焊接垂类大模型训练机器人理解焊接任务。该模型结合公司在焊接领域积累的大量工艺数据进行仿真训练，使机器人能够在非标、复杂工况下具备更强适应性，可实现熔池实时跟踪、动态工艺调整等高阶功能。 “行业多数玩家仅具备其中一至两项能力，而我们是从底层开始全部自主开发。”王德钊向硬氪表示，这种闭环能力使公司在成本控制和产品裂变迭代上具有显著优势，技术上限会更高。 （图源/企业） 昇视唯盛的产品线分为三代：第一代为通用型工业机器人；第二代为智能焊接机器人，具备AI识别与3D重构能力，可实现免示教、一键启动；第三代为自主移动焊接机器人，支持轮式与多足形态，进一步拓展柔性作业场景。 目前，二代产品已批量出货，三代轮式产品已经于2025年推出并应用，移动具身焊接机器人已出demo版，预计今年正式推向市场。 “二代产品是在固定空间内工作，三代产品加上了四足和轮式，可以真正实现工厂全空间内自主感知和移动，成为一个不限空间的‘机械焊工’。”王德钊解释了两代产品的核心区别。 在技术层面，三代产品在算法上增加了多组协同控制，同时对具身模型进行了全新迭代，使其能够适应更广泛的开放场景。王德钊表示，二代产品在实际落地中，吊装工件的时间约占整个生产时间的30%，三代产品通过“机器人到工件”的工作模式，可帮助客户将这30%的时间节省下来，效率提升约30%。 在市场策略上，昇视唯盛采用“三驾马车”模式推动销售：集成商代理、终端直签与机器人劳务服务。客户覆盖中铁、宝钢、国家电网、中车、上汽等大型国企与制造业龙头。 2025年，昇视唯盛在船舶领域取得了较大突破。王德钊介绍，公司与韩国现代造船签订了数千万元左右的订单，同时在国内也与长江和沿海的民船企业展开合作。 “船舶是仍在增长的行业，船厂订单已经排到2029年，且船舶生产中70%以上都是焊接工序，这是非常适合我们替代的场景。” 昇视唯盛近三年收入年均增速超50%，2025年营收近亿元，公司预计2026年将突破数亿。 在技术迭代方向，王德钊表示，公司将持续深耕焊接场景的具身能力，提升泛化能力、执行效率和降低出错率。同时，未来还将探索“统一大脑”的集群控制，调动多个机器人进行协同生产。 “我们定位是工业制造领域的具身智能机器人。焊接、打磨、喷涂是真正的核心制造环节，我们希望依托焊接领域积累的模型和数据，未来能够延展到这样的机械工人集群，完成整个生产制造的协同。”王德钊说。 出海方面，公司已通过韩国现代的投资切入海外市场，未来计划重点开拓东南亚、中东、日韩等市场。王德钊表示，日韩焊工工资是中国的3-4倍，对智能化焊接机器人的需求非常旺盛。 韩国现代机器人总部社长到访公司（图源/企业） 投资方观点： 韩国现代代表人表示 ：作为韩国现代机器人全资子公司，现代机器人与昇视唯盛、哈工现代建立长期深度战略合作。我们高度认可昇视唯盛“机器人本体+AI算法+焊接工艺”三合一核心竞争力，及其在具身智能、AI+3D视觉焊接领域的技术优势，其产品可适配HD现代集团旗下造船厂集群的非标焊接需求，助力集团造船板块智能化转型，破解焊工短缺、复杂工况作业等痛点。本次融资将加速其技术迭代与产能提升，未来我方将深化三方协同，依托现代机器人全球销售网络及HD现代集团产业资源，联合开拓韩国、欧美、印度等海外市场，推动智能焊接机器人规模化落地，打造具身智能工业制造全球标杆。
作者｜黄楠 编辑｜袁斯来 近日，智能割草机器人公司未岚大陆第100万台智能割草机器人下线仪式在其常州研发生产基地举办。未岚大陆CEO任冠佼、总裁兼CTO陈子冲、德国莱茵TÜV电子电气产品服务全球高级副总裁郝福来（Frank Holzmann）等出席仪式。 在割草机器人赛道竞争白热化的节点，百万台是对技术路线选择、供应链韧性与全球化布局的一次系统验证。从2021年发布第一款无边界智能割草机器人，到2026年累计量产突破100万台，未岚大陆的路径勾勒了一家中国庭院机器人公司的崛起曲线。 未岚大陆第100万台智能割草机器人下线 曲线增长背后是赛道热度的迅猛攀升。据中国机电产品进出口商会数据，2025年1-7月我国割草机出口额达132亿元，同比增长56.6%；全球割草机器人2025年上半年销量同比暴涨327%，其中，无边界品类由2024年的35%占比升至65%、成为增长主引擎。 长期以来，割草机器人赛道有一个“可靠性悖论”，用户几乎天然将割草机视为庭院里的专业工具，需要它在风吹日晒、雨雪交加、尘土飞扬的户外环境中持续可靠地工作，其环境可靠性要求甚至接近车规级标准。然而，市面上的单一或双传感器方案各有短板，RTK在树荫和建筑遮挡下信号易断，视觉系统受制于光线和观测距离，激光雷达又严重依赖场景特征是否充裕。 这也就导致了用户核心痛点依然存在：尽管行业技术方案持续丰富迭代，但用户真正期待的无感式、零介入智能体验，始终未能真正落地。 瞄准这一行业真实需求，未岚大陆在产品研发端，始终围绕割草机器人于复杂户外环境下的精准定位、自主导航、安全避障、高效作业四大核心挑战展开。 2026年，未岚大陆推出自研的EFLS™ LiDAR⁺三重融合定位系统，在固态激光雷达基础上叠加视觉感知与Network RTK定位，通过AI算法进行实时多源数据协同处理，其割草机器人可实现极端复杂环境下的厘米级精准建图与稳定导航，大幅降低了偶发性失效的概率。 在避障与安全维度，基于企业自主研发的VisionFence™视觉围栏系统，配备140度至360度广角摄像头与ToF传感器、融合AI算法，可以智能出识别超200种障碍物、包括悬空障碍物等，精度达1厘米。这些技术能力最终落地到具体应用上，为其割草机器人提供了全天候、全场景、高可靠的智能感知与定位安全体系。 目前，未岚大陆旗下Segway Navimow产品包括了i系列、H系列、X系列以及Terranox商用系列，覆盖不同面积与使用场景的需求，构建起从家用小型庭院到大型绿地、从个人消费到商业服务的完整产品矩阵。 其中，X420与i206 AWD两款产品率先获得德国莱茵TÜV“Lawn Care”认证，其搭载的Xero-turn™零转全驱系统，使设备在狭小空间和陡坡等复杂地形中依然能保持稳定牵引力，且转弯时避免对草坪的横向拉扯进而有效保护草坪。 未岚大陆CEO任冠佼（中）、未岚大陆总裁兼CTO陈子冲（左）、德国莱茵TÜV电子电气产品服务全球高级副总裁郝福来（Frank Holzmann）（右）与Navimow第100万台智能割草机器人合影 技术和产品的持续迭代，在市场端直接反映为可见的销量和份额增长。2026年4月，未岚大陆获得“连续两年全球无边界割草机器人零售量第一”的品牌认证，并在2025年亚马逊Prime Day和Black Friday期间，位居欧洲六国细分品类销量前列。截至当前，未岚大陆的销售网络覆盖40+国家和地区，全球线下销售门店超5000家。 36氪了解到，未岚大陆位于常州、南通两大基地已经形成智能化、规模化的工程制造能力，叠加2026年全面投产的马来西亚产线，构成“中国+马来西亚”双基地协同布局。从交付规模来看，百万台节点意味着未岚大陆具备了快速响应全球订单的能力，也使其在供应链层面更具弹性。
作者丨欧雪 编辑丨袁斯来 在具身智能行业普遍沉迷双足人形和仿真训练的当下，有一家公司选择了一条不太一样的路径：聚焦仓储物流场景，用“轮式底盘+双臂”死磕占人力成本60%的“拿放”动作。这是一家由中科南京软件技术研究院孵化出来的具身智能企业——智往未来。 智往未来2025年11月成立于南京，创始人孙浚凯曾在地平线担任智能座舱产品线总经理，推动百万终端量产，具备从0到1的产品设计与量产经验。公司早期以“具身智能课题组”在中科系旗下孵化两年，2025年底独立注册。 具身智能在真实环境中的泛化难题，核心在于Sim2Real鸿沟。传统离线强化学习依赖仿真数据，部署成功率低；在线强化学习精度高，但学习周期长，难以在SKU达百万级的电商仓落地。 智往未来创新性地引入 Human-in-the-Loop 在线强化学习方法，将人工的即时纠偏能力与统一的强化学习目标深度融合，打通了从模仿学习到自主探索的关键路径。基于该方法，仅需少量演示数据和短时间在线学习，即可显著提升任务成功率，在样本效率上相比传统范式实现数量级提升。 公司初代智能机器人Armstrong已在国内头部物流企业实地验证，二代机型Armstrong Pro于2026年上半年面世，并成功入驻世界500强外资药企仓库作业。2026年，公司锁定百台出货，按行业测算将占据近40%份额。 孙浚凯告诉硬氪，智往未来机器人可实现“快速进仓、无需改仓、一机多用”，仓库“零改造成本”下完成上架、拣选、盘点等作业，客户投资回报周期约2-3年。 未来3-5年，智往未来有清晰路线。孙浚凯透露，2026-2028年公司深耕仓储物流，迭代物流场景基建模型；中长期将B端积累的泛化能力降维至零售及家庭服务赛道。 孙浚凯解释：“仓储里的商品——服饰、食品、美妆——超市和家庭里都有。拿包裹的能力可以几乎直接迁移到家庭整理场景。我们认为机器人管家可以在家庭拿包裹、拆包裹，做好物品整理，所以我们认为仓储物流是通向家庭的必经之路。 以下为硬氪与孙浚凯的对话节选： 硬氪：仓储物流场景的“拿放”需求有多强？为什么不用人？ 孙浚凯： 某头部物流企业已官宣8年内实现完全无人化仓。需求比我们原想的强烈得多。 仓储最后一公里，即从料箱里拿东西放到订单箱，这占人力成本60%以上，且SKU动辄几十上百万种，传统自动化根本做不了绝对泛化。 大模型恰好擅长泛化，这是技术用到刀刃上的场景。人一年5-10万成本，机器人只需2-3年就可以回本。头部的刚需已经非常明确，下沉市场会随成本下降逐步释放。 硬氪：脱离仿真环境，怎么用最小数据量在真仓里转起数据飞轮？ 孙浚凯： 关键在于一致性策略。我们将人工的即时纠偏能力与统一的强化学习目标深度融合，针对复杂场景只需做少量数据采集和微调。这样数据有效利用率最高，用最少的数据做最大化的泛化。 硬氪：为什么不用双足而用轮式？ 孙浚凯： 首先，B端落地最终是算账的逻辑——替代了多少人，人效比是多少，投资回报周期多长。双足机械结构更复杂，自由度更多，系统稳定性是指数级下降的；而且目前国内双足总体出货量不到万台，供应链没法降本，成本压不下来。 第二，全身20个自由度和60个自由度，系统出故障的概率完全不是一个量级。B端客户对精度、效率、泛化和可靠性都有很高要求，现阶段用双足其实是“杀鸡用牛刀”，故障率还高。 第三，双足的小脑运控复杂度远高于轮臂。行业目前基本已经收敛到升降或折叠的轮式构型。 当然，我认为终局一定是双足加双灵巧手。因为物理世界最通用的构型一定像人一样，能兼容各种环境和工具，但前提是特斯拉、宇树这类公司把量推到百万台级别，双足成本降到几万块钱。到那时，轮臂的供应链优势就不明显了。但现在，为时尚早。